第三節(jié)：激勵機(jī)制
o 激勵機(jī)制 o 員工激勵機(jī)制 o 組織目標(biāo)體系 o 誘導(dǎo)因素集合 o 個(gè)人因素集合 o 激勵機(jī)制作用性質(zhì) o 激勵機(jī)制的設(shè)計(jì) o 激勵機(jī)制模型中的三條通路 o 激勵機(jī)制的運(yùn)行模式 o 激勵機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 |激勵機(jī)制 | | | |激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用| |的方式。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激| |勵的定義，激勵機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： | |1、 誘導(dǎo)因素集合 | |誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取| |，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)| |組織所擁有的獎酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎酬形式，包括各種外在性| |獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘| |導(dǎo)因素的提取。 | |2、 行為導(dǎo)向制度 | |它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)| |定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會朝向各個(gè)方向，即不| |一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值| |觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)| |向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織| |的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書 | |中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有| |利可圖的情況下，每個(gè)人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的| |10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施 | |。（2）獎勵冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不| |是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出| |色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜 | |化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質(zhì)量| |的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵 | |合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企| |業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。 | |3、 行為幅度制度 | |它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆| |的期望理論公式（M=V*E），對個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的 | |獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯| |金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的| |關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而| |且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的| |績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人| |的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的| |快速下降。 | |4、 行為時(shí)空制度 | |它是指獎酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外| |在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的| |時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期| |行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定| |的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。 | |5、 行為歸化制度 | |行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處| |罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員| |帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作| |態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育| |，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身| |份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)| |化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶巪 |罰的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識| |和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員| |不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。 | |以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵機(jī)制是五個(gè)| |方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)| |向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上| |五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。 | |員工激勵機(jī)制 | |一、 激勵理論模型 | | | |1. 需求層次理論（美國心理學(xué)家A·H·Maslow） | |--各需求包括： | |● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 | |● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn) | |● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求 | |● 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和| |自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價(jià)） | |● 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不| |斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)| |造力、講民主的性格 | |--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。| |--在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向| |內(nèi)部滿足。 | |--滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之| |后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。 | |--挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次 | |的需求重新成為主宰。 | |2. 激勵-保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg） | | | |激勵因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素） | | | |工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理 | |工作中的信任和贊賞 監(jiān)督 | |工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資 | |工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系 | |工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件 | |個(gè)人升遷機(jī)會 工作安全感 | |職務(wù)、地位 | |個(gè)人生活 | |--激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。 | |--保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。 | |3. 公平理論（美國J.S.Adams,1963） | |Oa Ob | |Ia Ib | |Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參| |照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。 | |（1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平； | |（2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為| |有： | |--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。 | |--當(dāng)事人心安理得。 | |（3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有| |： | |--當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。 | |--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、| |放棄責(zé)任。 | |--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。 | |--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。 | |--參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平 | |衡。 | |--改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 | |--在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。 | |（4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估| |自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差| |。 | |4. 綜合激勵模式（Potter和Lawlor）　 | | | | | |二、 激勵措施 | |平臺方案1： 目標(biāo)激勵 | |通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又| |有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。 | |平臺方案2： 示范激勵 | |通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。 | |平臺方案3： 尊重激勵 | |尊重各級員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員| |工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。 | |平臺方案4： 參與激勵 | |建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工| |主人翁參與意識。 | |平臺方案5： 榮譽(yù)激勵 | |對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光| |榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外| |出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。 | |平臺方案6： 關(guān)心激勵 | |對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生| |日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。 | |平臺方案7： 競爭激勵 | |提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。 | |平臺方案8： 物質(zhì)激勵 | |增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎金、獎勵住房、生| |活用品、工資晉級。 | |平臺方案9： 信息激勵 | |交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、| |企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。 | |平臺方案10： 文化激勵 | |包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。 | |平臺方案11： 自我激勵 | |包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。 | ...
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