第三講
人力資源管理輔助筆記第三講 1。傳統(tǒng)人事管理 1．1傳統(tǒng)人事的薪資管理 使員工能夠應(yīng)付生活的需要 象征性意義：?jiǎn)T工以此推測(cè)其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念 將薪資作為激勵(lì)員工的重要手段（局限性） 國(guó)有企業(yè)員工的 “暗示權(quán)利 ”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金 討論題：如果把晉升作為組織的激勵(lì)手段，組織幾乎不可避免會(huì)出現(xiàn)中部肥胖癥，為什 么？ 學(xué)生發(fā)言： 出現(xiàn)肥胖癥的原因：激勵(lì)手段單一 干部只能上不能下 人才流動(dòng)機(jī)制問(wèn)題 企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展不匹配 消腫方法：績(jī)效考核 老師總結(jié)： 晉升屬于外在報(bào)酬的一種，外在報(bào)酬對(duì)短期激勵(lì)有效，對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)無(wú)效； 工作能力強(qiáng)的員工往往對(duì)權(quán)力的敏感度低； 中層肥胖癥不僅是國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題，而是所有企業(yè)普遍存在的問(wèn)題； 中層的績(jī)效考核最難，標(biāo)準(zhǔn)模糊，難于量化，加上中部肥胖導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)激烈，易出現(xiàn)政 治斗爭(zhēng)； 正向消腫和負(fù)向消腫。 1．2傳統(tǒng)人事管理的局限性 1、以 “事 ”為中心，而不是以 “人 ”為中心 2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展 3、忽視人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏激勵(lì)的要素 1．3轉(zhuǎn)變的方向 由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動(dòng)窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管 理模式（層次高、活動(dòng)廣、重前瞻、重視人） 2．向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過(guò)程 現(xiàn)代人力資源管理的基本流程 在傳統(tǒng)人事管理的三個(gè)基本功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵(lì)性功能作業(yè)： HR規(guī)劃（支援性作業(yè)） 工作分析（支援性作業(yè)） 績(jī)效評(píng)估（支援性作業(yè)） 2．1人力資源管理的基本流程 2．1直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任 分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢?引導(dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)組織(職前引導(dǎo)) 訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作 改善每位員工的工作績(jī)效 建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，並發(fā)展良好的工作關(guān)系 闡明公司的政策和作業(yè)程序 控制人力成本 開(kāi)發(fā)每位員工的潛能 建立並維系部門(mén)的高工作士氣 維護(hù)員工的生理和心理健康 2．3人力資源管理人員的職責(zé)與人力資源作業(yè)的推動(dòng) 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項(xiàng)專業(yè)的建議，說(shuō)明各項(xiàng)人力資源政策 和作業(yè)的效果，爭(zhēng)取主管的支持。同時(shí)，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好 的溝通渠道。不能因?yàn)橐话銌T工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因?yàn)橹挥袉T 工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會(huì)落實(shí)。 2．4戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén) 這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性 功能，視部門(mén)本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要來(lái)源，而不是 一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門(mén)。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)） 人力資源管理模式（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)） 3．支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿 足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過(guò)程。 可以看出，將人力資源問(wèn)題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來(lái)的程序就是“人力資源規(guī)劃”。它 是一個(gè)促使人力資源管理在內(nèi)外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過(guò)程。 3．1人力資源規(guī)劃的基本問(wèn)題 現(xiàn)在組織的情況怎么樣？ 組織的目標(biāo)是什么？ 怎樣才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？ 我們現(xiàn)在做的如何？ 3．2人力資源規(guī)劃的基本程序 1、人力資源的現(xiàn)狀評(píng)估 2、根據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來(lái)所需人力。 3、比較現(xiàn)有人力資源與未來(lái)所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補(bǔ)、人力培訓(xùn)等運(yùn)作計(jì)劃 。 4、對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢討，并加以改進(jìn)。 3．3負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來(lái)推動(dòng)，并審查其計(jì)劃、評(píng)估其效益，于必要時(shí)提供 技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際情況，應(yīng)考慮給予較大 的權(quán)責(zé)與彈性來(lái)規(guī)劃人力資源。 原則上可考慮下列幾種方式： （1 ）由人事部門(mén)負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。 （2 ）由企劃部門(mén)與人事部門(mén)協(xié)同解決。 （3 ）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。 在推行中必須樹(shù)立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī) 劃單位推動(dòng)。 3．4人力資源規(guī)劃實(shí)例 一、人力評(píng)估人員編制原則 人力規(guī)劃與人員編制，針對(duì)各部門(mén)共同性問(wèn)題分析與建議的原則如下： （一）整體效益原則： 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。 （二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則： 人力力求精簡(jiǎn)，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競(jìng)爭(zhēng)性低及無(wú)法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病 。 （三）彈性運(yùn)用原則： 避免部分科室由于工作分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二： 方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機(jī)動(dòng)組，以 統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時(shí)期人力不足問(wèn)題。 方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費(fèi)。 （四）效率導(dǎo)向原則： 1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級(jí)主管應(yīng)本著經(jīng)營(yíng)企業(yè)的立場(chǎng)，發(fā)揮管理效能， 妥善運(yùn)用人力。 2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有 突發(fā)、高峰時(shí)期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ)。 （五）整合協(xié)調(diào)原則： 工作場(chǎng)所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室 各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門(mén)，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。 （六）彈性發(fā)展原則： 為使人力運(yùn)用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專長(zhǎng)，如各部室 行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過(guò)適當(dāng)評(píng)估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助 理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個(gè)人發(fā)展空間。 （七）工作簡(jiǎn)化原則： 各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時(shí)予以修正簡(jiǎn)化，以淘汰無(wú) 效作業(yè)。 （八）名實(shí)相符原則： 留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過(guò)多，對(duì)人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡 量避免采取該措施，造成編制泛濫。 （九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實(shí)質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一， 各部室名稱亦宜一致. （十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部 管理，合理分配工作，適時(shí)運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。 二、實(shí)際規(guī)劃之程序 　　為期能實(shí)際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室 （一級(jí)單位人數(shù)）、各組數(shù)（二級(jí)單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算 各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見(jiàn)下列圖表。 人力概估之施行程序圖 施行程序 運(yùn)算方法 1. 總業(yè)務(wù)收入預(yù)估 2. 總收入與總?cè)藬?shù)之回歸 3. 均每人生產(chǎn)力與時(shí)間 之回歸 check （4）每年平均人數(shù) （一）直線部門(mén) （1）總收入與部室人數(shù)之回歸 （2）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸 （3）各年各部室平均人數(shù) （4）部室人數(shù)與時(shí)間之回歸 （二）幕僚部門(mén) 1. 部室每年平均人數(shù) check （2）部室人數(shù)與時(shí)間之回歸 （3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均 1. 每年平均組內(nèi)人數(shù) 2. 組人數(shù)與時(shí)間之回歸 check 設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下） 除以 （各組合理只SOC） 列舉影響SOC之因素 控制幅度量表之使用流程圖 1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理 者理想的控制幅度也不同。控制幅度的評(píng)估量表即是用來(lái)評(píng)估單位管理者最適宜的控制 幅度應(yīng)為多少。 2．影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作 內(nèi)容的復(fù)雜程度等因素、部屬所許指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī) 劃范圍及復(fù)雜程度等因素。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主 管便可具有較大的控制幅度。 影響控制幅度的因素 評(píng)估尺度 1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無(wú)一致性 2.部屬工作場(chǎng)所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時(shí)間在同處工作 (3)部分時(shí)間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見(jiàn)面不易. 3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無(wú)固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 4.部屬所需指導(dǎo)與控制之程 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調(diào) 6.部屬規(guī)劃范圍之復(fù)雜度 (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示: (1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照下表,可得出該單位管 理者的控制幅度 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11 ----------------------- 人 員 招 聘 人 員 配 置 人 員 發(fā) 展 績(jī) 效 評(píng) 估 與 報(bào) 酬 組 織 與 崗 位 設(shè) 計(jì) 全公司計(jì)劃編制總?cè)藬?shù)（上下限） 1．總?cè)藬?shù)設(shè)定 （理論設(shè)定） 各部室計(jì)劃編制人數(shù)合計(jì)（上下限） 各部室人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限） 編 制 完 成 2．各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定） 各單位人數(shù)可調(diào)整因素 各組計(jì)劃編制人數(shù)合計(jì)（上下限） 3．各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定） 組內(nèi)人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限） 各組合理之SOC范圍 組管理人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限） 4．各組管理人數(shù)設(shè)算 現(xiàn)有管理者人數(shù) 管理者人數(shù)之建議調(diào)整 （SOC評(píng)量表） 以SOC量表評(píng)估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù) 得出各組理論上之控制幅度 修正量表 比較各組實(shí)際之SOC與理論上之SOC YES 是否有重大差 異 量表評(píng) 分之問(wèn) 題？ YES NO 各組合理之 SOC設(shè)定 NO 1、解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？） 2、建議調(diào)整實(shí)際之SOC（例：增設(shè)管理者人數(shù)）
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