第二講：縡效工資制度
o 績效工資制度 o 自我評估 o 評估報告法 o 圖解化評分法 o 多人比較法 |績效工資制度 | |績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛| |鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。| |它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念| |，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括| |雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎| |金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起| |。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效| |為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。 | |一、 基本特點 | |與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于雇員工資與可量化| |的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于| |工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團| |隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。 | |績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優(yōu)者的獎勵有| |方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容| |易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督| |是績效工資實施的關鍵。 | |二、 主要內(nèi)容 | |績效工資的計量基礎是雇員個人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績評估是績效工資的| |核心。工作業(yè)績評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要| |是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系| |統(tǒng)之上，強調(diào)評估的客觀性。 | |（一） 評估目標及其制訂原則 | |業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)| |揮雇員個人的能力和創(chuàng)造性，達到雇員個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致| |。因此，制定切實可行的評估目標是績效工資的基礎，在評估目標確定中，| |要遵守以下原則： | |1、 雇員對評估目標一定要接受認可，業(yè)績評估目標一定要在上下級之間，| |主管和雇員之間充分交流的基礎上制定； | |2、 業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實際業(yè)績| |的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的； | |3、 對非業(yè)績優(yōu)秀者，要幫助和監(jiān)督被評估者制訂完善的計劃，根據(jù)計劃有| |針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策后進的目的； | |4、 對業(yè)績優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內(nèi)在獎勵| |（提供晉升和發(fā)展機會），從內(nèi)外兩方面鼓勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻| |。 | |（二） 業(yè)績要素 | |業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映| |被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價。不同企業(yè)在業(yè)績要素的選| |擇上，側(cè)重不同，現(xiàn)推薦英國倫敦收入資料局（Income Data Services）19| |89年做的一項研究，將使用頻率最高的業(yè)績要素篩選如下： | |[pic] | |此外，在業(yè)績要素的選擇上要注意：（1）要和評估方式相結合；（2）避免| |選擇一些與工作關系不大，純屬個人特點和行為的要素；（3）培養(yǎng)關注業(yè) | |績評估的文化氛圍，盡管業(yè)績評估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標是為| |了激勵雇員實現(xiàn)企業(yè)目標的積極性和創(chuàng)造性。 | |（三） 評估方式 | |企業(yè)業(yè)績評估的方法很多，但先進的評估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特| |點；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統(tǒng)框架 | |（四） 實施條件 | |業(yè)績工資的實施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之 | |間拉開距離；（2）業(yè)績標準要制訂的科學、客觀；業(yè)績衡量要公正有效， | |衡量結果應與工資結構掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系 | |統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落后的目的；（4）將業(yè)績評估 | |過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)| |營運作系統(tǒng)之中。 | |自我評估 | |自我評估是一種比較民主的評估方法，在我國企業(yè)中經(jīng)常使用，一些國| |外企業(yè)也采用這種方法。這些方法比較強調(diào)業(yè)績指標的量化，做法是評| |估主管部門首先設計一張表格，將各項自我評估指標列在表格上，包括| |：出勤率、工作效率、工作質(zhì)量、安全操作、合作精神以及責任感等等| |；然后被評估者自己填寫表格，評定分值；最后，評估主管者根據(jù)評估| |表與被評估者交換意見。自我評估方式易于上下級之間的交流和信息反| |饋，也節(jié)省了繁雜的評估所耗費的人力、物力和時間，缺點是需要對評| |估結果進行檢查和再評定。 | |評估報告法 | |評估者以書面的形式對被評估者做出全面、客觀、具體的評估報告，報| |告的主要內(nèi)容是：被評估者的主要優(yōu)點和缺點；評估期的主要業(yè)績；被| |評估者的未來發(fā)展?jié)撃埽灰约澳軌虮憩F(xiàn)為被評估者能力、素質(zhì)的一些重| |要事件、成績和失誤等。 | |評估報告法多是上級對下級雇員的評估，采取自上而下的操作方式，這| |種方式有利于雇員的集中管理，但是評估的有效性依賴于評估體系和評| |估者的公正和客觀。在國外的一些企業(yè)中，這種評估方式也被用于下級| |對主管上級的評估，即采取下屬為上屬打分的形式，評定管理者的工作| |業(yè)績。目的是為了使下級對上級的優(yōu)缺點和工作情況有評價的機會，同| |時也利于企業(yè)全面掌握各級主管人員的情況。 | |自下而上的方法，與自上而下的方法一樣，都需要一些基本的前提條件| |，例如：良好的企業(yè)文化支撐；雇員和主管之間能做到誠實、公正和公| |開的積極交流；特別是要避免一些雇員出于害怕上級的心理，不敢坦露| |真言，或者有意避開評分級別中的兩極，選擇中間分數(shù)等。 | |圖解化評分法 | |圖解化評分法主要采取定量分析和指標對比的方法，具體操作步驟為：| |首先，制定一些與業(yè)績相關的要素，包括工作質(zhì)量、知識技能、合作精| |神、誠實性、守時性及主動性等個人品質(zhì)要素；其次，根據(jù)這些要素，| |為被評估者逐個評分，例如，采取5分制，或100分制的方法，最高分代| |表最佳值；最后，將每一個分值累計加總，得出一個綜合分值。 | |圖解分析法的實質(zhì)是一種“行為針對性評分”方法，它主要是對評分系列| |中每一個與級別對應的行為分別做出描述，每一個工作崗位都有相關的| |行為系列，通過雇員的業(yè)績要素與特定行為的聯(lián)結，即可以明確在特定| |崗位上的雇員行為標準，也可以斷定雇員實際達到的業(yè)績水平，或者說| |達標程度。 | |圖解分析法在使用時要針對不同崗位的雇員制定不同的評定標準，業(yè)績| |要素的規(guī)定和組合要有區(qū)別。例如，對管理者，要側(cè)重評估“領導能力”| |、“開創(chuàng)精神”、“合作精神”等等；對一般的雇員，要側(cè)重評估“專業(yè)技 | |能”、“誠實守時”、“勤奮努力”等特征。 | |多人比較法 | |多人比較法不是針對某一雇員的業(yè)績進行評估，而是在多人之間進行比| |較，對不同業(yè)績進行排名，根據(jù)名次，進行分配和獎勵。常用的排名方| |式有：個人排名、小組排名等。個人排名是將所有的被評估者從好到差| |排序，按照名次評定等級；小組排名是將被評估者按照業(yè)績歸類，各類| |別代表不同的業(yè)績層次。例如，獎60名被評估者分成若干類；前20名為| |第一類；21~40名為第二類；41~60名為第三類，以此類推。業(yè)績最佳者| |在頂級小組；業(yè)績最差者在底層小組。 |
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