第四節(jié)關于處理問題的綜述
[pic] [pic] [pic] 第四節(jié)關于處理問題的綜述 根據(jù)榮格的觀點，個體可以通過感覺或直覺取得數(shù)據(jù)，即認識世界，但是不能同時使 用這二者。每一種模式有一個不同的傾向，因此個體試圖對一種輸入模式發(fā)展不同于另 一種模式的偏好。使用感覺模式的人通過感覺來獲取信息。因此，信息搜集類型傾向于 具體和專門化。感覺型的人在處理環(huán)境的細節(jié)和具體問題時得心應手。他們喜歡確鑿的 非個體的事實。他們很現(xiàn)實，關心靈活的事物，并能立即完成。 相反，直覺型的人通過想象認識整個事物來獲取信息。這些人在任何情形下都寧可選 擇可能的假設而不是事實。直覺型的人是理想主義者。他們不會傾向于現(xiàn)實的情況而寧 可運用想象對任何情形得出長期的觀點。直覺型的人喜歡集中精力去解決“會怎樣”的問 題而不是“是什么”的問題。 正如搜集信息有兩種截然不同的方式，決策也有兩種截然不同的方式，思考和感情。 和搜集信息的情形一樣，人們傾向于對一種決策模式發(fā)展不同于另一種決策模式的偏好 。 思考是以非個體的分析模式尋找原因為基礎作出決策的過程，也是尋求獨立于人的目 的需要。思考型的人總是用抽樣、理論性的術語而不是用一般常用的術語來分析普遍存 在的事物。最純粹的思考模式可以在個人只有被放入某些規(guī)則系統(tǒng)中才有意義的邏輯和 科學領域中找到。 另一方面，感情是以個人判斷為基礎作出決策的過程。感情型的人對于人以及個體差 異特別敏感。感情的心理功能強調與他人的關系而不是用科學術語解釋事物。因此與思 考型管理人員只問事物對錯相反，感情型管理人員則問事物是好是壞，或者是否合乎道 德。最純粹的感情形式可以在文學和藝術作品中找到。 因此，有兩種獲取數(shù)據(jù)的方法，就有兩種根據(jù)這些數(shù)據(jù)作出結論的方式。既然這兩種 分類相互獨立，綜合的問題解決模式的四種類型就可以代表他們：（1）感覺一思考型（ ），（2）感覺一感情型（）；（3）直覺一思考型（）；（4）直覺一感情型（ ）。這一模型與這一領域內的一些關鍵假定和研究發(fā)現(xiàn)都是一致的，它們包括： ·在判斷和決策上的個體差異，反映了個體在感知和組織他們的環(huán)境方面的風格特征。 ·個體在如何從環(huán)境中感知或搜集信息和如何評價這些信息方面是不同的。 ·個體解決問題方面的差異，還可能受到如入的智力和價值觀等，以及在這個解決問題風 格的模型中未曾討論過的許多其他個體特征的影響。 ·個人發(fā)揮作用的環(huán)境與個人解決問題的風格可能一樣重要，甚至更重要一些。 *** 解決問題風格的討論，集中在為什么以及如何產生這兩個問題上。本章以及前二章關 于個性、感知和學習的討論，提出了影響他人的幾種方式、如何看待我們自己和他人以 及學習正確地判斷人們之間的差異。 四種解決問題風格的討論并不是說每個人都能用這四種典型類型中的一種來代表。按 照榮格的觀點，個體發(fā)展總是傾向于向四種心理功能的平衡和綜合轉移；這種平衡就處 于圖4一3的中心位置。每個個體都是復雜多變的，所以管理人員不應該對個人置之不理 或者聲稱這些人無法適應不適合他們風格的環(huán)境，或無法從中學到東西。 本章力圖：（1）增進對于自己解決問題風格及其如何影響行動和對某些問題的反應 ，尤其是在集體解決問題的情況下的洞察力；（2）預期的個體成長與發(fā)展提供一個輪廓 。本章并沒有假定哪一種純粹風格一定優(yōu)于另一種。不過，組織中某些職位或角色的要 求對于某種風格可能比其他風格更自然。 管理案例：埃塞克斯公司（y） 埃塞克斯公司存在問題，簡單他說，埃塞克斯被成功壓垮了，這個小組織在一年 之內，從3個人發(fā)展到 名職工。埃塞克斯的創(chuàng)建者的創(chuàng)造性觀點已經在企業(yè)經營中發(fā)展成一股旋風，銷售情 況良好，行政人員需要處理的文件，每個星期都在增加，銷售人員看來在大多數(shù)時間 內都在奔波，即使在辦公室時他們也在為下一次出差作安排，每個人都繁忙而且有成 效，那么，問題在哪里？ 下面是它的一些癥狀： 審查文件以期符合聯(lián)邦政府和州的規(guī)定的行政人員要作的事情如此之多，以致于沒有時 間指出怎樣才能使審查程序更加有效。 審查團的主管由于曾作過監(jiān)督人員而被雇用；她對審查團審查的文件或者確定審查進程 的標準一無所知。 受雇管理人事的人經常被牽扯到銷售代表為新客戶的準備工作中去，而且要花費大量時 間回答現(xiàn)存顧客的電話詢問。 辦公室中沒人對于文件審查過程應該如何處理一清二楚。文件審查者和他們的上司被迫 在經理、銷售人員和公司所有者之間來回奔波以尋找很多細節(jié)性問題的答案。 既然銷售隊伍的人員和公司老板在一起的時間最長，其成員看起來在有關文件審查過程 方面要比其他人員擁有更多的信息。然而，因為他們是搞銷售的，所以他們通常都不能 給其他人員或者顧客提供信息。 公司老板很可能對這個以他開拓的程序知道得最多，但他卻只能給他的雇員提供非常有 限的信息，因為他已經深深地陷入銷售工作之中，他已經開發(fā)了埃塞克斯公司要提供的 新服務計劃，他通常對于行政過程的細節(jié)感到厭煩。 埃塞克斯公司的每個成員看來是以“天”為基礎來完成各項工作的，他們必須要在嚴格限 制的時間內完成大量工作，新業(yè)務的泛濫使公司陷入危機，部分或全部人員被召集起來 在整個工作流程的一些方面幫忙。不良征兆很多，包括工作人員易怒、貴怪別人犯錯、 普遍的混亂、工作日不休息、經常超時和工作人員普遍感到疲乏。 埃塞克斯公司的老板很關注這些問題，表面看起來埃塞克斯公司運轉良好，但是老板感 到他確實面臨著潛在的嚴重問題。問題： 從一個感覺思考型的人的觀點來看，問題是什么？從一個直覺感情型人的觀點來看呢？ 要做哪些工作來解決這些問題？ 管理案例：雷切爾·施皮瓦特（k） 雷切爾·施皮瓦特是一家大型紙產品批發(fā)商的銷售和貨棧服務經理，這家公司經 營各類紙產品；顧客包括從大的日報到《美國女童子軍報》（ ）等各種類型的報社。這家公司的信譽是建立在服務之上的——擁有所有顧客需要的產 品，只要一通知送貨，就能滿足各類要求。 無論雷切爾多么精心策劃，然而，紙業(yè)商業(yè)中的突發(fā)事件和危機似乎總是多于可預料 的情況。后來，特殊訂單、急促要貨和意外情況都不斷增加。她越盡力提供力所能及和 高效的服務，主要顧客的要求就越多，她深切感受到在競爭環(huán)境下銷售人員所作出的一 切許諾，能推動她和她的手下努力去滿足各類要求。雷切爾的上司發(fā)現(xiàn)下屬的報怨在增 多，那些雇員認為要求高得難以過到。叫得最兇的是公司的一個老職工吉姆斯·布魯爾。 （r），他當了 年的監(jiān)督人員，了解分銷的進出過程，他被說服卡車和貨車必須要按特定方式裝貨，匆 忙和倉促會造成失誤。每次雷切爾收到標有紅色“急件”字樣的特殊定單時，她總是做好 吉姆斯要來吵鬧的準備，對于意外情況吉姆斯總是愛挑問題，不斷發(fā)問。 雷切爾被夾在兩股強大的勢力之間。她想配合銷售人員，她相信大多數(shù)的特殊要求都 可以做到，但是吉姆斯說：“ 不，不能這樣做！”有時，絕望之下，銷售人員就繞開雷切爾，直接將他們收到的特殊訂 單交給吉姆斯。每一次他都很快指出不能滿足特殊需要的原因。 問題： 在這個案例研究提供的信息中，吉姆斯、雷切爾和銷售人員解決問題的風格是什么？ 誰解決問題的風格看起來最像你？ 如果你是雷切爾、吉姆斯或銷售人員代表的顧問，你會向他們推薦什么方法解決困難？ 第五章個體溝通 預習案例：吉姆和經理 下面是吉姆和經理碰面時的談話：經理：吉姆，我想和你談談你的工作，你能到 我辦公室去嗎？吉姆：噢，好的。我這就跟你走。經理：開門見山他說吧，你的 工作近來很差勁，你的生產率下降了，而且在三個截 止日期之前你都沒有完成任務。吉姆：我干活和過去一樣棒。經理：我不是說你工作 好壞，我是指你干了多少以及你干得多快。吉姆：但是，自從我們不得不采用新 啟動程序以后，沒有人能干得和以前一樣多。經理：吉姆，在我們確立新程序之 前，部門的每個人都參加了協(xié)商——包括你在內 ——沒有人表示過不同意，如果你想談談別人的生產情況，你先看一下這張生產表。吉 姆：澳，好吧——他們都干得不錯——但是新程序把我拋在后面了。經理：吉姆，在 我們開始新程序之前，你的產量就開始下降了。吉姆：噢，好吧——他們都干得不 錯。但是新程序······反正，俗話說，老狗記不住 新路。經理：難道你們組長沒有向你全面說明新程序嗎？吉姆：她說了——但是我想我 沒有弄懂。經理：她告訴我，她給你講了好幾個小時。吉姆：我想她是的——也許 我太笨了。經理：我們會給你理解新程序需要的任何幫助。如果必要的話，我會 在你的生產線 上做相應的安排?，F(xiàn)在你能不能在最后期限內完成任務，吉姆——這是另一個問題。吉 姆：是的，但是我也許不能適應這些變化。經理：吉姆，你能夠想辦法使自己工 作效率更高。我會盡我所能去排除你實現(xiàn)績效 的障礙，我會安排另一次會面，和你一同歸納幫助你達到生產標準的積極辦法。 這個案例總結了本章研究的幾種溝通概念和技巧，正如個體溝通風格模式將要表現(xiàn)的 那樣，吉姆看來采用了自我保護和自我否定風格，吉姆和經理都沒有運用有效反饋和傾 聽的原則。經理的反饋很特別，但是任何一方都沒有很好地傾聽，既然經理的反饋比一 般的要特殊，很可能評價多于描述。經理用反饋壓倒了吉姆而且在每一點反饋上花費的 時間都太少了。而且管理者以批評吉姆的工作開始，這就觸發(fā)了防御性溝通過程。 根據(jù)我們的目的，個體溝通定義為“思想、感情及態(tài)度的語言性和/或非語言性會產主 反應的傳送與接收?！惫芾碚咴诮鉀Q要依賴于言語性和非言語性的個體溝通來處理的任務 上耗費了大量的工作時間，對杜邦公司所做的研究表明管理人員在溝通上花費的時間是 這樣分配的：會議（行政性和技術性的）， ％；書寫， ％；閱讀 ％；電話，8％；其它，7％。個體溝通效率對于促進整個組織的成功極為重要，而且所 有個體都可以從提高這些技能中受益。 本章討論了組織內人們之間的言語性和非言語性溝通的過程和模式，討論集中于2到 人左右的溝通。 第一節(jié)溝通基本過程 溝通發(fā)生于“當一些人發(fā)出和接受信息，努力使他們自己的或別人的頭腦中產生出意 義的時候。”圖5一1表明了個體溝通過程的基本模式。正如它顯示的那樣，兩個人或更多 的人之間的準確溝通，只發(fā)生在雙方分享經驗，感知，思想，事實或感情的時候。像第 二章中討論的那樣，內部和外部因素經常導致不準確的感知和無效的個體溝通。準確的 個體溝通，并不需要雙方意見一致，勞資雙方的代表在談判一項新合同的時候，可能意 見很下一致，但是只要這些對立的觀點是按照原來打算表達的含義被傳送、接收和理解 了，就能產生準確的個體溝誦。 下面的各節(jié)研究了個體溝通模式中的要索及相互關系。 一、發(fā)送者和接收者 個體溝通顯然需要兩個或兩個以上的人，圖5一1表示的是兩人之間的溝通，由于個體 溝通往往包含人們相互間一系列的交流，所以把一個人標記為發(fā)送者，而把另一個人標 記為接收者是相對的，這些角色來回轉換取決于人們在圖5一1顯示過程中所處的位置。 發(fā)送者和接收者的特點，大大影響溝通過程。例如，發(fā)送者在溝通過程中總會帶有如 改變接收者的觀點、感知、行為或改變與接收者的關系等目的。如果接收者對這些目的 持對抗態(tài)度，發(fā)生曲解與誤會的概率就很高。溝通目的與雙方態(tài)度及價值觀方面的差異 牽連愈少，準確溝通的可能性就越大。 二、傳送器與接收器 傳送器與接收器指能用于信息傳遞及接收的工具。在個體溝通中，這通常集中在人的 感覺——視覺、聽覺、觸覺、嗅覺和味覺。傳送可以通過言語性或非言語性交流進行。傳 送器一旦工作，則溝通過程就移到發(fā)送者之外，而且不再受他的控制。信息一經傳遞， 就不可能收回。你不就曾經多次想過“我要是沒有那么說該多好”嗎？ 三、信息、渠道與干擾 個體溝通中傳送的信息可能不同于發(fā)送者原來采用的形式，而代之以編碼符號。發(fā)送 者希望這些信息的含義跟初始含義盡可能地接近。為了理解初始含義和信息的區(qū)別，你 可以想起你當時打算把自己內心中關于愛情，憤怒或恐怖的想法或感情傳達給別人時的 情景。你是否發(fā)現(xiàn)把自己真實的“內心意思”表達出來非常困難，甚至根本不可能嗎？初 始含義與傳送信息之間的差別越大，個體溝通就越差。要使溝通能夠進行，發(fā)送者和接 收者必須在同一水平上分享信息。詞語或非言語符號本身并沒有意義，它們的含義是由 發(fā)送者和接收者創(chuàng)造的。 渠道是信息從發(fā)送者傳遞到接收音所借助的手段。例如，談話可以在面談時由空氣傳 送，也可以由電后線傳送。 干擾則是渠道中對要傳送的信息的障礙。當一個人試圖與另一個人交談時，收音機大 聲播放音樂...
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