財務(wù)危機偵察記
一個公司在實際倒閉或關(guān)門之前，總會呈現(xiàn)財務(wù)危機的跡象。企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機一定是 企業(yè)經(jīng)營不善的結(jié)果。而引起經(jīng)營不善的原因很多，它們同樣都會使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機 。身為企業(yè)經(jīng)營者，平日除了要有正確的經(jīng)營理念并持續(xù)付諸行動之外，也要對容易引 起企業(yè)財務(wù)危機事項總體有系統(tǒng)地深入研究，隨時隨地涵養(yǎng)正確財務(wù)危機管理意識，對 會引起企業(yè)財務(wù)狀況產(chǎn)生重大變化的決策及作為，三思而后行。 一、什么導(dǎo)致了財務(wù)危機 　　以下五類情況是導(dǎo)致財務(wù)危機常見的原因。 　　（一）財務(wù)報表的欺騙性——現(xiàn)金流問題 　　有許多公司經(jīng)營者只習(xí)慣看“資產(chǎn)負債表”和“損益表”，當(dāng)您閱讀公司的“資產(chǎn)負債表 ”、“損益表”時，有一個基本的問題必須清楚：表上的數(shù)字是錢嗎？是現(xiàn)金嗎？如果您的 答案是“是”，您已經(jīng)犯了天大的錯誤?；蛘哒f您已經(jīng)上了財務(wù)報表的當(dāng)！會計記賬方式 （不論是國內(nèi)的或國外的、上市的還是非上市的企業(yè)）不是采納現(xiàn)金制而是應(yīng)計制。這 導(dǎo)致了財務(wù)報表上的數(shù)字常常不能反映實際的現(xiàn)金情況。比如，你成交了一筆150萬元的 業(yè)務(wù)，盡管客戶是分三次在12個月內(nèi)分期支付，但應(yīng)計制要求財務(wù)報表上的銷售額項必 須是150萬元。如果把折舊費、攤銷費等“非現(xiàn)金”項目考慮進去，無論資產(chǎn)負債表還是損 益表都不代表企業(yè)此時此刻所擁有的現(xiàn)金數(shù)額。也就是說，報表上的業(yè)務(wù)收入和凈利潤 值，并不是企業(yè)真正手頭上有的現(xiàn)金值。進一步看，一個看似賬面盈利的企業(yè)，其現(xiàn)金 流可以是負值！許多企業(yè)家在破產(chǎn)來臨之時，還自信自己的企業(yè)是成功的、業(yè)務(wù)是上升 的，但就是不能明白為何淪落破產(chǎn)，可謂“死的不明不白”。 　　近幾年來，企業(yè)越來越重視“現(xiàn)金流分析”。現(xiàn)金流量表，是依據(jù)企業(yè)的財務(wù)報表、 現(xiàn)金獲得和使用情況、考慮了折舊的“非現(xiàn)金”欄目之后，所得出的現(xiàn)金流向分析表。它 可以清楚地表明企業(yè)現(xiàn)在的現(xiàn)金狀況、現(xiàn)金的使用去向和來源等。學(xué)會看懂現(xiàn)金流量表 ，接下來還必須會分析企業(yè)目前的成長速度需要多少現(xiàn)金支持？企業(yè)的現(xiàn)金流量能支持 多久的成長？未來現(xiàn)金的缺口有多大等等問題。 　　（二）市場需求的欺騙性——可持續(xù)增長問題 　　處于成長階段的企業(yè)家，有時對市場需求的增長預(yù)測過多地依賴內(nèi)部信息，諸如訂 單的增多、一線銷售隊伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走向。在這一階段，企業(yè) 上上下下的工作重點可能是增大“市場份額”、銷售“多多益善”，容易造成對市場增長的 人為樂觀。企業(yè)的工作中心很容易被銷售人員和供貨部門主導(dǎo)，產(chǎn)品研發(fā)、人才培養(yǎng)和 運作效益的管理難以得到高層經(jīng)理的關(guān)注?，F(xiàn)實是，當(dāng)你的企業(yè)紅火成長的時候，競爭 對手開始變多，產(chǎn)品開始出現(xiàn)多樣化（差異化競爭），客戶有了更多的選擇。接下來的 市場結(jié)構(gòu)要比起初復(fù)雜得多。尤其靠單一產(chǎn)品起家的企業(yè)，如果仍舊把寶還押在單一產(chǎn) 品上，且指望靠量的增加來擴大市場占有率，這是一個十分危險的策略。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)冷 靜地分析：市場的承受力有多大？目前整個行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模有多大？將來新進入該市場 的商家有多少？我的競爭優(yōu)勢（比如成本）將會保持住還是會被削弱？ 　?。ㄈ┻^分追求“快”和“大”——最大成長率的匡算 　　有的企業(yè)家貪快求大，無視企業(yè)自身的承受力。近幾年來，國內(nèi)把“規(guī)模經(jīng)濟”的概 念快炒爛了，使許多人誤認為產(chǎn)量越大成本越低?！耙?guī)模經(jīng)濟”是有條件的，如果盲目擴 充，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)可能會出現(xiàn)經(jīng)濟學(xué)上的“微笑曲線”，即隨著產(chǎn)量的增加，成本不但 不繼續(xù)下降，反而開始升高。其次，除非你能不受限制地從企業(yè)外部獲得現(xiàn)金支持，否 則業(yè)務(wù)增長是直接受到企業(yè)自身現(xiàn)金流制約的。從財務(wù)理論方面，最大增長率（或持續(xù) 增長率SUSTAINABLE GROWTH RATE）是可以計算的。從管理實務(wù)方面，你能果斷地回答你的企業(yè)最大的年增長率應(yīng)當(dāng) 是多少嗎？你能推算每100元銷售額需要多少元現(xiàn)金支持嗎？你能判斷每100元銷售額為 企業(yè)產(chǎn)生多少元現(xiàn)金流嗎？加快你的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度的關(guān)鍵是什么？你的現(xiàn)金消耗和 回收速度一致嗎？若要提高增長速度一倍，現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)的要求是多少？能否清晰地回 答這類問題，反映了企業(yè)家是否真正把握了影響企業(yè)成長速度的內(nèi)在要素。 　?。ㄋ模?zhàn)略“花心”――無戰(zhàn)略邊界 　　現(xiàn)金充裕的企業(yè)在快速成長階段，常會被新的商機沖昏頭腦，進入不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng) 域，走所謂“多元化”戰(zhàn)略。對于一個處于成長期的企業(yè)，組織的“肌體”還不夠結(jié)實，競 爭地位才剛剛建立，經(jīng)營過于分散化會削弱原核心業(yè)務(wù)能力。這些企業(yè)在沒有充分的理 由的情況下，就將一項業(yè)務(wù)的經(jīng)營所得現(xiàn)金用來開展另外一項業(yè)務(wù)，可謂“戰(zhàn)略花心”！ 尤其是當(dāng)兩項業(yè)務(wù)毫無協(xié)同效應(yīng)時（比如，計算機軟件和果汁飲料），這樣的多元擴張 戰(zhàn)略會給企業(yè)埋下經(jīng)營危機的種子。企業(yè)家必須學(xué)會說“不”，必須學(xué)會“拒絕機會”。任 何企業(yè)都應(yīng)有其“戰(zhàn)略邊界”——什么做，什么不做；什么必須做好，什么只要做到“人有我 有”。戰(zhàn)略邊界強調(diào)的是企業(yè)決策的自律，不是鼓勵抱殘守缺，更不是鼓勵保守和官僚。 一個有競爭力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和財務(wù)控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略規(guī)劃是常年性 的、不停地“掃描”企業(yè)外部環(huán)境，及時地把握新的發(fā)展機遇。 （五）缺乏緊密的“價值網(wǎng)絡(luò)” 　　企業(yè)的快速成長離不開外部條件——銀行、原材料供應(yīng)商、分銷商和代理商、生產(chǎn)或 服務(wù)外包商等，他們形成了一個價值網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)你的企業(yè)處于快速成長時，這些外部單位 是否了解你的狀況和需求？他們是否在一些特殊要求上（比如提前交貨、臨時延期支付 貨款）與你配合？你是否與這個價值網(wǎng)絡(luò)保持經(jīng)常性溝通？建立良好的信任、管理好該 網(wǎng)絡(luò)的資源，會大大提高你企業(yè)的競爭力，會更好地支持你企業(yè)的成長歷程。董事和企 業(yè)的管理顧問也應(yīng)當(dāng)包括在這個價值網(wǎng)絡(luò)里面。企業(yè)在成長階段，往往疲于奔命，高度 重視市場中的客戶，忽略對價值網(wǎng)絡(luò)的建造。沒有一個緊密的價值網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)成 長的危機時，往往會自食其果，外援無助。在某些情況下，企業(yè)甚至被價值網(wǎng)絡(luò)中的某 個環(huán)節(jié)卡死。 二、如何有效預(yù)防財務(wù)危機 　　有些危機是很難預(yù)防的，比如整體戰(zhàn)略上的失誤、企業(yè)內(nèi)部組織能力的長期“缺鈣” 、政策環(huán)境的變故、消費市場的突發(fā)性事件、經(jīng)濟衰退等。但除此之外，企業(yè)家們還是 能找到一些可預(yù)防危機的措施。 （一）可量化的預(yù)警指標(biāo) 　　有些預(yù)警指標(biāo)不明自白，諸如市場占有率出現(xiàn)連續(xù)滑坡，客戶流失率升高，毛利連 續(xù)下降等。但這些指標(biāo)的出現(xiàn)，常常是已經(jīng)太晚，企業(yè)很可能很快面臨危機。許多成功 的企業(yè)經(jīng)驗表明，“關(guān)鍵值”的概念可能是更好的危機預(yù)警指標(biāo)。 任何企業(yè)的運作都可以通過對一些“關(guān)鍵值”（CRITICAL NUMBERS）的取樣測量，來反映其是否安全運行或有否危機的潛伏。比如，一個賓館的經(jīng) 理通過一味的削減開支、降低成本來增加利潤是盲目的，決定他賓館盈利的真正關(guān)鍵值 是“入住率”，即平均每天或每月賓館客房的使用率。該關(guān)鍵值的上升或下降的趨勢是賓 館經(jīng)理最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的預(yù)警指標(biāo)。再比如，一個產(chǎn)品銷售公司，為提高毛利潤，銷售人員 很可能偏向于銷售利潤高的老產(chǎn)品，而不重視推銷利潤低的新品種。結(jié)果公司最終失去 在新產(chǎn)品市場上的競爭力。這是因為管理層忽略了“新產(chǎn)品售出率”這樣一個關(guān)鍵值。對 一個客服呼叫中心（CALL CENTER）來說，“每小時接話量”和“每日掉話量”是關(guān)鍵值；對一個零售店來講，“單位面 積銷售值”和“單位員工銷售量”是關(guān)鍵值。 總之，每個企業(yè)應(yīng)當(dāng)有其幾個或一套“關(guān)鍵值”用以測量其運作健康狀況。如果你的企業(yè) 今天還是“無關(guān)鍵值”狀態(tài)，你應(yīng)當(dāng)發(fā)動管理層乃至基層的一些重要人員一起把“關(guān)鍵值” 定義出來，并賦予具體的量值。 此外，對于企業(yè)快速成長階段的資金周轉(zhuǎn)的預(yù)警，美國百森學(xué)院的瓊·舒爾曼教授提出用 “凈現(xiàn)金節(jié)余與總資產(chǎn)比”來測量。他對凈現(xiàn)金節(jié)余的定義是“現(xiàn)金加上有價證券減去應(yīng)付 票據(jù)和契約規(guī)定的義務(wù)”。這個比值明確地體現(xiàn)了現(xiàn)金的重要性。 　?。ǘ┓菙?shù)量化信號 　　有些“非量化”的指標(biāo)也能起到危機的預(yù)警作用。比如管理層重要人員、董事或財務(wù) 會計人員的突然或連續(xù)變更。美國安然公司在危機爆發(fā)之前的4、5個月就相繼出現(xiàn)CEO辭 職、CFO（首席財務(wù)官）離去的現(xiàn)象。其它的一些非量化指標(biāo)包括：無法按時編制財務(wù)報 表、信用額度或信用評級降低、資產(chǎn)注銷、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的反常行為（不接電話或總 難以找到人）、全新的競爭對手的出現(xiàn)、組織士氣的低落等。 （三）建立危機意識 　 　1. 平日居安思危，了解「生于憂患，死于安樂」的意義。 　 2. 平時多申請融資額度，防范未然。 　 3. 建立財務(wù)危機預(yù)警制度。 三、 預(yù)防重于處理 　 1. 事先做好財務(wù)規(guī)劃，編制預(yù)算及營運計劃。 　 2. 定期召開會議檢討預(yù)算與實際發(fā)生金額差異之所在，包括： 　　(1) 資金調(diào)度結(jié)果。 　　(2) 資金成本結(jié)構(gòu)。 　　(3) 支付利息計劃。 　　(4) 營運利潤。 　3. 淘汰不良客戶，減少呆帳之發(fā)生。 　 4. 建立有效的內(nèi)控內(nèi)稽制度。 　 5. 設(shè)立利潤中心及責(zé)任中心。 　 6. 凡事精打細算、斤斤計較。 　 7. 不景氣時不要從事重大投資。 　 8. 不向地下錢莊舉借高利貸。 四、 危機后處理 　 1. 要有人助不如自助，自己公司自己救的心態(tài)。 　 2. 談判、溝通延期還債。 　 3. 成立員工自救會。 　 4. 尋求上下游廠商諒解與支持。 　 5. 盡速收回應(yīng)收帳款。 　 6. 遣散員工。 　 7. 讓售股權(quán)或合并。 　 8. 處置閑置資產(chǎn)。 五、 化危機為轉(zhuǎn)機的方法 　　1. 降低固定成本支出。 　 2. 產(chǎn)銷配合，生產(chǎn)計劃要能隨銷售計劃而調(diào)整。 　 3. 銷售渠道要多樣化。 　 4. 加強存貨管理。 　 5. OEM與租廠經(jīng)營代替不動產(chǎn)所有權(quán)投資經(jīng)營。 　 6. 生產(chǎn)基地考慮移至成本更低廉地區(qū)。
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