三星董事長李健熙的經營管理之道
三星董事長李健熙的經營管理之道 作者: 不詳 發(fā)布日期:2003-11-12 三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業(yè)，而且在國際上的地位也持續(xù) 升溫，成?全球矚目的物件。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。 以下是李健熙自認?成功的經營管理之道。 根植技術經營 三星董事長李健熙曾說：“三星能有今天，我想是因?有技術作?後盾。雖然今天我 們和世界一流企業(yè)之間都共同開發(fā)技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連 花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認?技術工作者只是工匠，并不怎 麼放在眼 ，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請 教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、 好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技 術人員?！?根植技術經營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認?， 作?經營者光重視技術是不夠的，還要重視“根植技術經營”理念的實際操作。也就是說 ，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因?這 樣，三星公司在歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進 而自動自發(fā)地努力研究開發(fā)，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。 經營的好壞關鍵在用人 李健熙自上任之初就不斷地在思考：５到１０年後要靠什麼發(fā)展，?迎接未來需要及 早做好哪些準備?因?未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方 設法從研究開發(fā)到行銷等各個領域，極力延攬不分國籍和領域的優(yōu)秀人才，這樣才能開 發(fā)出真正尖端的技術，領先世界潮流。 李健熙認?，作?一個大公司的首席執(zhí)行官，在必備素質上至少要有“知、行、用、 訓、評”５項特質。知，要相當了解自己工作的“業(yè)”的概念、基礎技術、必要的人才與事 業(yè)的核心力量；行，不止於知，對於自己所知率先示范，不斷地付諸行動；用，要懂得 把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後的成果 。 在用人策略上他引用了中國的一句俗語：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你無法信任這 個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權交給他。李 健熙曾自信地說：“三星的首席執(zhí)行官的能力或資質，比任何先進企業(yè)的首席執(zhí)行官還要 優(yōu)秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業(yè) 能力的總經理會自動自發(fā)地完成。一個董事長分內要做的事，不就是從背後給予他們支 援，讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎?” 分配的差異性 三星公司在經歷金融危機之後，公司的觀念也發(fā)生了很大的變化。以前曾出現的“有 福同享，有難同當”被認?是理所當然的，現在多做事的人，會做事的人，得到了更多的 獎勵，這似乎已經變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也 有一些反映，不過很快就?大家所接受，而且産生了刺激作用。 另外，在公司實行兩年的成果分配制度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家 公司 ，?什麼誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從２００１年開始，氣氛完全不一樣了， 大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成?第一”。這種制度對三星同仁的工作 動機與自我?T發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個人的競爭力。 把企業(yè)當作自己的身體來看待 李健熙的驚人之處還在於他學會了將企業(yè)當作自己的身體來看待。他說：“每次作結 構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，?了應對時時刻刻 都在變化的外部環(huán)境，提高競爭力，不得不繼續(xù)調整組織。過去，同仁對公司盲目忠心 ，公司也回報一個終身雇用的保障，是很平常的。但現在，這樣的公司無法發(fā)展，同仁 也不愿意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創(chuàng)造一個可以讓同 仁充分發(fā)揮各自能力的工作環(huán)境，這樣雙蠃的關系才能相互促進和提高?！?
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