三星：平衡的持續(xù)之道
三星：平衡的持續(xù)之道 作者: 姜汝祥 發(fā)布日期:2004-1-3 三星是韓國首屈一指的公司。根據(jù)韓國證券交易所的資料，三星集團旗下14 家上市公司的市值總額占整個交易所上市公司市值的 20.5％。有人這樣描述三星的地位與業(yè)務構(gòu)成:“相當於美國把 IBM、Intel、花旗銀行、卡特彼勒（世界最大工程機械和建筑生産商）、安泰人壽保險 公司加在一起。 但三星公司最近引起注意并不是因?它的規(guī)模大，而是它的重新崛起。在經(jīng)歷亞洲經(jīng) 濟危機之後的短短幾年間，三星在其“數(shù)位化戰(zhàn)略”的指導下，在手機、LCD、筆記本電腦 、隨身聽等領域讓摩托羅拉、索尼等領導者黯然失色。2001 年，盈利超過三星電子的只有通用電氣，IBM 與諾基亞，三星電子還被《商業(yè)周刊》排在 2002 年度 IT 100 強首位。 如何看待三星來勢洶洶的發(fā)展勢頭?或者說三星目前所做的努力支撐的是三星的短期 繁榮還是持續(xù)的增長? 三星的變革是從收縮戰(zhàn)線開始的，三星對包括電子、金融、貿(mào)易和服務等核心領域進 行了重點扶持和發(fā)展，并且出售或取消了 28 家子公司。此外，每個子公司也退出了一些邊緣、虧損領域或非核心領域。與此同時， 三星也建立了一些新型的數(shù)位或風險投資公司，如三星風險投資公司、Allat Card 公司、Secui.com 公司和 HTAG 公司。 通過這一系列整頓，三星的公司數(shù)量從 1997 年的 59 家減少到 1999 年 45 家，負債率也從 1997 年的 366％ 下降到 1999 年的 166％，清除了 1997 年時各個子公司之間 2.3 萬億韓元的相互支付擔保，使各個子公司完全獨立運作，增加了外部董事的比例（1997 年沒有一位外部董事，但是 2000 年已經(jīng)有 50 位外部董事，占整個董事會的 33％），成立了一個由外部董事?lián)沃飨膶徲嬑瘑T會以保證審計的獨立性。 在業(yè)務上，三星從 1999 年開始實施“數(shù)位戰(zhàn)略”：以數(shù)位?中心進行産業(yè)結(jié)構(gòu)重組，將企業(yè)轉(zhuǎn)化成?“市場導向型 ”企業(yè)。在這一戰(zhàn)略指引下，三星對數(shù)位技術(shù)進行了大幅投資，1999 年三星電子投入 12 億美元研發(fā)數(shù)碼産品，2000 年達 17 億美元，從海外引入一大批人才對三星的領導團隊進行改造，并對産品設計流程進行改 造，從而更加貼近消費者。這一戰(zhàn)略成功地使三星的移動電話在全球市場份額迅速增加 到10%，銷售額在美國市場甚至超過了諾基亞。三星 CDMA 手機成?全球最大的供應商，占有整個市場份額的 26%。同時，三星還是全球第三大直觀式數(shù)位電視機生産商和世界三大 DVD 播放機生産商之一。 應當說，三星的這一切努力均可圈可點，這也是它今天能夠獲得這樣的成績的重大原 因，而這種努力背後是三星集團董事長李健熙倡導的變革理念：“除了妻兒以外改變一切 ！”。按這種態(tài)勢，如果三星是一個類似於諾基亞的專業(yè)化公司，那麼我相信三星的持續(xù) 增長將成?可能。但現(xiàn)在的問題是，當我們談到三星的持續(xù)增長時，不能只考慮三星電 子，三星是一個包括電子、機械重工、化學工業(yè)、金融服務、物産工程、甚至毛織、酒 店、棒球隊等的大集團。 所以，對三星的發(fā)展，我們必須從兩個視角去觀察才能有一個清醒的認識：一個是多 元化增長的邏輯，另一個是韓國特殊的企業(yè)文化。從多元化的邏輯來看，三星的“數(shù)位戰(zhàn) 略”基本上是三星電子的戰(zhàn)略，并不是三星整個公司的戰(zhàn)略，如果我們對比通用電氣的業(yè) 務篩選模型，會發(fā)現(xiàn)三星似乎還沒有形成對多元化的 SBU 管控體系，各個業(yè)務單元似乎還是各自?陣的利潤中心。如果是這樣的話，那麼在下一 個技術(shù)潮流來臨的時候，三星憑什麼還能繼續(xù)當老大? 在這一點上，三星應當好好地研究一下惠普分拆背後的邏輯。在惠普的成功中，事業(yè) 部發(fā)揮了很大作用，這種分權(quán)文化能夠使各事業(yè)部門有自主的權(quán)力與資源，快速回應顧 客和市場需求，但是事業(yè)部的過度擴張，就會演化?沒有戰(zhàn)略方向的“利潤中心”，所以 當産業(yè)環(huán)境發(fā)生變化、利潤中心不再産生利潤時，問題就出現(xiàn)了，只好被分拆?包括醫(yī) 療、科學、工程等儀器和零部件部門的安捷倫科技公司，和包括企業(yè)電腦服務、電腦産 品、噴墨以及鐳射影像事業(yè)的“新惠普”，後者是以保持惠普的專業(yè)和高品質(zhì)形象。三星 的地位與當年的惠普很相像，一旦三星電子的增長勢頭受阻，面臨的處境就未必比惠普 分拆前好。 從韓國企業(yè)文化的特色來看，韓國企業(yè)集團內(nèi)部子公司之間的關聯(lián)交易始終是一個大 的問題，三星目前在對外宣傳時講的實際上是三星電子，從資料上看，李健熙所講的變 革理念也更多是在三星電子發(fā)揚光大，而不是像通用電氣那樣成?整個公司的“靈魂”， 而如果沒有真正“一體化”的公司文化，那麼這個公司對未來的適應能力仍然令人擔憂。
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