三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營
三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營 一位日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過："綜合商社是戰(zhàn)后的火鳳凰，雖然它們一度被盟軍占領(lǐng)總部所毀 滅，卻能在灰燼中重生。"日本的三菱集團(tuán)就是這樣一只"火鳳凰"，只是燒毀和使它重生 的都是它自己求之不得的戰(zhàn)爭之火。 早在1874年和1877年日本侵略我國臺灣時，三菱創(chuàng)始人巖崎彌太郎抓住時機(jī)，為日軍提 供運(yùn)輸船而大發(fā)橫財。第二次世界大戰(zhàn)中，僅零式戰(zhàn)斗機(jī)，三菱就制造了14000架，在偷 襲珍珠港中曾大顯身手。戰(zhàn)后，三菱和其他日本財團(tuán)一樣，被迫解散。侵朝戰(zhàn)爭開始后 的1952年，美國出于政治的需要，結(jié)束了對日本的占領(lǐng)。于是一致之間，所有財團(tuán)重新 聚合，三菱集團(tuán)發(fā)展更為迅猛。 "三星"培訓(xùn)骨干員工 首先，明確訓(xùn)練對象是骨干推銷員，在公司已有13- 15年，長期在營業(yè)部第一線工作，有一定的下屬，在實(shí)際上擔(dān)任部分經(jīng)理職責(zé)贈，卻并 不是完全的管理者。 其次，本次訓(xùn)練要達(dá)到的目的，是縮短預(yù)期銷售量與實(shí)際銷售量之間的差距，并可以當(dāng) 場反映出效果究竟如何。 最后是訓(xùn)練計(jì)劃安排，時間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，采用授課法、分組討論 法和角色演示法進(jìn)行。 在明確了以上三點(diǎn)之后，接著要做的是制訂本次訓(xùn)練的內(nèi)容及側(cè)重點(diǎn)：最重要的是讓骨 干員工了解為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)有的角色意識和執(zhí)著追求的精神，其次是如何根據(jù)自己的能力 設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，再次是學(xué)習(xí)有效的商業(yè)談判技巧，最后才是具體的個人為達(dá)成目標(biāo)所 制定的行動方案，如采取何種推銷手段、有效的訪問次數(shù)、推銷數(shù)量及開拓新的市場等 等。 由于訓(xùn)練分三天進(jìn)行，所以他們對訓(xùn)練內(nèi)容作了如下安排。 第一天： 上午：骨干員工到集訓(xùn)地報到，熟悉環(huán)境。 下午：討論為什么要達(dá)到一定的目標(biāo)。訓(xùn)練負(fù)責(zé)人可啟發(fā)員工從三方面加以討論。 ①從自身來說，實(shí)現(xiàn)自我成長的途徑，自己生存的必要，家庭生活的要求，體現(xiàn)自我價值 ，下屬追隨的對象，成為公司發(fā)展只上光榮的開拓者，與公司緊密相聯(lián)； ②從公司來說，公司存在與否的根本，能否提高市場占有率的關(guān)鍵，繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的動力。 ③從社會來說，貢獻(xiàn)社會的指標(biāo)，提供社會最好的產(chǎn)品。 實(shí)施可將所有人員分為五人一組，用自我提示法、KJ法進(jìn)行小組討論。 晚上：為自己設(shè)立要達(dá)到的目標(biāo)。其步驟如下： ①用設(shè)定目標(biāo)最正確的方法，確定自己的目標(biāo)，找出與實(shí)際銷售情況之間的差距。 ②采取的方法有現(xiàn)有資料使用法、價值判斷和援助其他部門計(jì)劃法等。 以現(xiàn)有資料分析法來說，將其他公司的數(shù)據(jù)資料同本公司進(jìn)行比較，分析本公司在占有 率、成長率、商品數(shù)量、性能方面的地位，從而確定本人想在拜訪的顧客數(shù)量、實(shí)現(xiàn)經(jīng) 濟(jì)目標(biāo)、銷售數(shù)量等等。 ③個人提出自己成功的方法的范例，交流心得。 第二天： 上午：用角色演示法來學(xué)習(xí)推銷技巧的初次演示。 由指導(dǎo)員進(jìn)行角色分派，決定顧客和推銷員的人選，然后設(shè)置演出場景，就可以開始第 一次演示了。在演示完畢以后，由觀察員針對各演出角色進(jìn)行評論，對于扮演推銷員者 ，至少提出三項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)和三項(xiàng)需要改進(jìn)的方面，進(jìn)行綜合評價。 下午：針對上午演示中暴露出來的問題，進(jìn)行第二次演示，指導(dǎo)員作部結(jié)發(fā)言。 第二次演示的角色應(yīng)進(jìn)行互換，由上午扮演顧客者來扮演推銷員，而原扮演推銷員則扮 演顧客，以便更好地體會角色差異。 晚上：由個人針對本人特點(diǎn)，制訂工作計(jì)劃表，說明進(jìn)行推銷活動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，例如拜 訪客戶的時間、想要達(dá)到的目的、推銷技巧等等。 第三天： 上午：每個人說明自己的行動方案和計(jì)劃狀況，由指導(dǎo)員進(jìn)行評論，指出應(yīng)該注意的地 方。 應(yīng)注意的地方有： ①該計(jì)劃是否針對本人特點(diǎn)？ ②是否貫徹了角色演示中學(xué)到的技巧與技能？ ③是否融入了本人的心得體會？ 下午：由指導(dǎo)員將個人計(jì)劃表，以及指導(dǎo)員所作評述交給其上司，解散員工，回到各自 的工作崗位。 經(jīng)過培訓(xùn)，員工是否將學(xué)習(xí)成果運(yùn)用到實(shí)際工作中去了呢？這次訓(xùn)練是否有必要呢？這 些問題，都需要通過追蹤檢測來實(shí)現(xiàn)。 也許這項(xiàng)工作耗時長、實(shí)施起來非常困難，但卻是骨干員工培養(yǎng)不可缺少的一環(huán)，是提 高工作訓(xùn)練負(fù)責(zé)人對員工培養(yǎng)能力的重要途徑。 三星的訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)人擬定了一張圖表，作為評價骨干員工工作能力的訓(xùn)練方法有效與 否標(biāo)準(zhǔn)。一般在實(shí)施訓(xùn)練三個月后使用。 如今，三菱集團(tuán)共含41家公司，包括商事、電機(jī)、汽車、重工、化學(xué)、銀行等企業(yè)，產(chǎn) 品從核能工廠、船舶、飛機(jī)、導(dǎo)彈、橋梁、汽車、電器、照相機(jī)，直到玻璃、啤酒。排 名情況是，銀行為日本第四，重工業(yè)第十，化工第一，汽車第五，啤酒為世界第四。19 87年集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額為1630億美元，而美國最大的企業(yè)通用汽車公司1987年?duì)I業(yè)額也不 過1017億美元。 如何操縱這個龐大的經(jīng)營機(jī)器使之如意運(yùn)轉(zhuǎn)？三菱建立了"金曜日俱樂部"會議制度，即 每個月第二周的星期五，集團(tuán)所屬各企業(yè)的負(fù)責(zé)人聚到一起，增進(jìn)了解與支持，商討并 決策有關(guān)重大問題，然后分頭去辦。 三菱集團(tuán)的經(jīng)營特點(diǎn)是不斷追求高科技創(chuàng)新，時時強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。以三菱電機(jī)公司為例 ，過去，日本企業(yè)界對它的評價是動作遲緩，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投 射式電視機(jī)；1985年，推出50英寸的；在最近的消費(fèi)電器展覽會上，竟然推出了120英寸 的龐大投射式電視機(jī)，這些大型電視、價格奇貴，如35英寸的，售價2400美元以上；12 0英寸的，售價1800美元以上，這類大型電視，雖然各國廠商急起直追，但追得最快的如 索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱穩(wěn)獲厚利，以美國市場為例，約有25萬個家庭使 用三菱制造或三菱映象管裝配的35英寸電視機(jī)。 三菱在推銷產(chǎn)品方面也獨(dú)具特色。它從不在降低價格上與人爭勝負(fù)，也不與更多的經(jīng)銷 商簽訂合同。在美國，索尼有45000個銷售點(diǎn)，三菱不過850個。三菱在美國的經(jīng)銷負(fù)責(zé) 人說，別人以低價多銷獲得利潤，我們以商品質(zhì)量贏得成功。 和日本其他大財團(tuán)一樣，三菱雖然起步較晚，但是也注重跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，加速向 海外擴(kuò)張的步伐，比如說，在我國上海生產(chǎn)電梯，在泰國合資生產(chǎn)冷氣壓縮器，在美國 生產(chǎn)汽車零件和電視，在英國生產(chǎn)錄像機(jī)，在德國生產(chǎn)半導(dǎo)體等等。
三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營