業(yè)務(wù)流程重組的3個障礙
業(yè)務(wù)流程重組的3個障礙 AMT 今日一圖一詞：業(yè)務(wù)流程重組的3個障礙 2002年3月14日 [pic] AMT今日一圖：實物能清點、能盤庫，知識也可以嗎？ （來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT） 90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示，盡管業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許 多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè) 定的目標(biāo)，實際上，70%或更多的重組實際上使企業(yè)運營更為惡化。它們引發(fā)了困惑、拖 延、怨恨和混亂。重組項目引發(fā)的危機(jī)不斷，同時許多職位通常未經(jīng)仔細(xì)斟酌和考慮就 被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（downsizing）的象征，盡管他本人并不情愿，重組 也在中層管理人員中引起強(qiáng)烈反彈。這中間最大的3個障礙是： o 缺乏高層管理人員的支持和參與； o 不切實際的實施范圍與期望； o 組織對變革的抗拒。 所以，哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯誤，錢皮在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達(dá)文波特則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話在根本 上是一樣的：承認(rèn)革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。
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