大品牌大麻煩
前言:最好的學習是從失敗中學習

　　近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆•彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動了這一趨勢。

　　卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質。

　　《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調查報告，其中有大量結構性訪談，和一本25年的文獻回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經濟健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數碼設備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達（Kodak）?；叵肫饋?，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。

　　其中的教訓可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業(yè)家價值；人即生產力；利益驅動；堅持原創(chuàng)設想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數碼設備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。”但，這些方案后來被證明行不通。“關在房間里的十人”，這個教訓到此為止。

　　湯姆•彼得后來的書也不具太大指導性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。”

　　新近流行的“從例子推導方法”的書是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。

　　他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經歷今日全球經濟環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。

　　我有一個更好的方法。

　　從失敗中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風風光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數。
熟悉我的讀者可能會發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內在原因，并就如何挽救它們提出建議。

　　在這本書里，我第一次加入了個人經驗。當然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻煩并不容易解決……
最普遍的錯誤及昂貴的代價

　　 很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實是企業(yè)的黃金時代——正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當時主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標準，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。

　　轉眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。

　　接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯誤的細節(jié)，及犯錯企業(yè)付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯誤和領會其中暗含的教訓，將對充分理解后面的個案有很大幫助。
　　跟風品牌（me too）的錯誤

　　很多人認為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產品或服務。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風”不能突破重圍。

　　想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點——“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風”的品牌。

　　“跟風”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風”的產品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數公司熱衷的又是什么策略？“更好的產品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內最好的產品為基點來比較和衡量企業(yè)的產品，是全面質量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產品本身的實際質量如何，人們認為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。當你甘為“跟風”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認知的戰(zhàn)場，不是產品的戰(zhàn)場。當你進入市場時，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠離“跟風”品牌的陷阱。
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