五種全面質(zhì)量管理工具
|五種全面質(zhì)量管理工具 | |解決日常業(yè)務(wù)問(wèn)題的質(zhì)量管理實(shí)用技巧。 | |隨著質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的迅速鋪開(kāi)，許多人耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實(shí)施質(zhì)量| |管理?？墒?，他們經(jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪| |些具體場(chǎng)合。 | |下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運(yùn)用它們解決日常業(yè)務(wù)問(wèn)題。每種工具的討論都包| |括下列內(nèi)容：何時(shí)用、何時(shí)不用、培訓(xùn)、能達(dá)到何目的、注意事項(xiàng)和使用程序。| |魚(yú)缸會(huì)議 | |這是一種組織會(huì)議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和| |信息。因此，讓銷(xiāo)售部門(mén)與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問(wèn)碰頭，這種| |做法一定管用。 | |何時(shí)用：魚(yú)缸會(huì)議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體| |加強(qiáng)溝通。 | |何時(shí)不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。 | |培訓(xùn)：會(huì)議召集人需要接受培訓(xùn)。 | |能達(dá)到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。 | |注意事項(xiàng)：這類(lèi)會(huì)議影響巨大?？赡軙?huì)暴露實(shí)情，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅| |，因此需要精心組織。 | |使用程序：把與會(huì)者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍，外圈人員則從旁| |觀察、傾聽(tīng)，必要時(shí)提供信息。會(huì)議結(jié)束時(shí)推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同| |。 | | | |橫向思維 | |這是一種為老問(wèn)題尋找新解決方案的工具。 | |何時(shí)用：由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路| |時(shí)使用。 | |何時(shí)不用：種種制約使這種全新的思維方式無(wú)法發(fā)揮作用時(shí)不要用。 | |培訓(xùn)：建議讀Edward de Bono（愛(ài)德華）寫(xiě)的Lateral Thinking for Managemen| |t（管理中的橫向思維）一書(shū)（1982年企鵝出版社出版）。 | |能達(dá)到何目標(biāo)：開(kāi)創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。 | |注意事項(xiàng)： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛(ài)德華建議，只有10%的解決問(wèn)題過(guò)| |程采用橫向思維。 | |使用程序：確定問(wèn)題。運(yùn)用幽默、隨機(jī)排列和對(duì)流行觀念的挑戰(zhàn)來(lái)制定橫向思維| |解決方案。對(duì)找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷? | |舉例來(lái)說(shuō)，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。| |對(duì)此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，為產(chǎn)品找新的出路、新的市| |場(chǎng)或新的銷(xiāo)售手段。不過(guò)，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案| |。 | |公司召開(kāi)了一次集思廣益會(huì)，對(duì)參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技| |能和經(jīng)驗(yàn)，但只能把它作為起點(diǎn)。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成為一| |家成功的高爾夫球制造商。 | |帕雷托分析法（Pareto Analysis） | |該方法強(qiáng)調(diào)為80%的問(wèn)題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因（通常為20%）。 | |何時(shí)用：凡是一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生有多個(gè)變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí)，| |都可使用這一方法。在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的開(kāi)始階段尤為有用。 | |何時(shí)不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒(méi)有必要使用此法。 | |培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計(jì)知識(shí)以備分析之用。 | |能達(dá)到何目標(biāo)：非常直觀地展示出如何確定問(wèn)題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處| |才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級(jí)一看就懂。 | |注意事項(xiàng)：仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識(shí)來(lái)找出問(wèn)題的原| |因和優(yōu)先順序。 | |使用程序：找出問(wèn)題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖，| |橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問(wèn)題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來(lái)表示。找| |出最關(guān)鍵的幾個(gè)原因。依據(jù)重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問(wèn)題的原因。 | |例如，某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。在一次廣泛的可信度測(cè)試中，一家大型雜| |志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費(fèi)者不要購(gòu)買(mǎi)。 | |該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類(lèi)達(dá)22種。但運(yùn)用帕雷托分析法表明| |，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。 | |質(zhì)量功能分布圖（QFD） | |這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點(diǎn)| |。采用該方法能防止企業(yè)僅因?yàn)槟承┯^念似乎有效就予以實(shí)施。 | |何時(shí)使用：用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實(shí)需要的產(chǎn)品特性| |；專(zhuān)為制造業(yè)設(shè)計(jì)的，但也可用于服務(wù)業(yè)。 | |何時(shí)不用：如果問(wèn)題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計(jì)卓有成效或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)老| |到，不要采用該方法。 | |培訓(xùn)：該方法運(yùn)用特定的慣例，建立相關(guān)的矩陣圖和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要| |進(jìn)行培訓(xùn)。 | |能達(dá)到何目標(biāo)：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，| |這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報(bào)。同時(shí)，還提供了一| |個(gè)評(píng)估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。 | |注意事項(xiàng)：花時(shí)間通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研來(lái)找出顧客的真正需求所在。 | |使用程序：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計(jì)特色。建立一個(gè)矩陣| |圖，將顧客的需求與設(shè)計(jì)特色進(jìn)行比較（即性能／方案矩陣圖）并加以計(jì)分。選| |取5個(gè)左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計(jì)特色，然后再按3個(gè)層次建立矩陣圖：設(shè)計(jì)特色和關(guān)鍵| |部件特點(diǎn)、關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。 | |例如，某割草機(jī)制造商耗時(shí)費(fèi)資重新設(shè)計(jì)其暢銷(xiāo)割草機(jī)的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客| |對(duì)此毫無(wú)反應(yīng)。因此，公司經(jīng)理人在計(jì)劃改進(jìn)另一較老型號(hào)時(shí)，想要確保所做的| |改善的確是顧客想要的。 | |研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達(dá)、驅(qū)動(dòng)鏈和刀的效率比改善| |控制性能可以產(chǎn)生大得多的影響。 | |關(guān)聯(lián)樹(shù)圖 | |這種圖示工具對(duì)關(guān)聯(lián)項(xiàng)進(jìn)行層次分類(lèi)。這是一種不錯(cuò)的思維工具，因?yàn)樗峁┝藎 |一種快捷的方法把各種想法總括出來(lái)，并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時(shí)可隨即增加細(xì)節(jié)。| | | |何時(shí)使用：使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實(shí)現(xiàn)途徑。 | |何時(shí)不用：不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。 | |培訓(xùn)：無(wú)需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個(gè)協(xié)調(diào)人員會(huì)很有幫助。 | |能達(dá)到何目標(biāo)：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它們要| |求哪些行動(dòng)和資源。 | |注意事項(xiàng)：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時(shí)準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹(shù)圖上來(lái)。 | |比如，一個(gè)發(fā)展中的小公司運(yùn)用這種方法來(lái)考慮員工的托兒?jiǎn)栴}。許多員工大學(xué)| |一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。 | |公司開(kāi)會(huì)討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個(gè)日托中心。但樹(shù)形圖顯示| |，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實(shí)行。于是公司選擇了| |托兒津貼計(jì)劃，讓有子女的員工有選擇的余地。 | |方案效果分析法（solution effect analysis） | |這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。 | |何時(shí)用：在提議變革時(shí)可運(yùn)用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。 | |何時(shí)不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。 | |培訓(xùn)：無(wú)需正式培訓(xùn)，但如加以輔助很有用。 | |能達(dá)到何目標(biāo)：一種向前看的思維方式并能預(yù)見(jiàn)所建議的方案會(huì)造成什么影響，| |避免未能預(yù)見(jiàn)的效果。 | |注意事項(xiàng)：人們對(duì)你正在致力的變革前景看淡時(shí)，不要阻止他們。他們并非有意| |發(fā)難，也許他們是對(duì)的。接受輔導(dǎo)會(huì)減少自己受威脅的感覺(jué)。 | |使用程序： 記下正在考慮實(shí)施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。 | |在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。通過(guò)集思廣益，找出所有可能的效果| |并添到圖上。計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)以確保該方案行之有效。 | |例如，某公司決定引入彈性工作時(shí)間以減少員工通勤途中損失的時(shí)間，同時(shí)充分| |利用資源。隨著改用新工作時(shí)間的期限臨近，協(xié)調(diào)這一變革的人事部開(kāi)始擔(dān)心，| |員工還未弄清新工作時(shí)間的意義。為此，公司舉行了一系列方案效果分析會(huì)，使| |公司員工能想通各種問(wèn)題，從而為采用新的工作時(shí)間做好更為充分的準(zhǔn)備。 | | |
五種全面質(zhì)量管理工具