勿以重金挽留?T工
勿以重金挽留員工 (發(fā)表日期：2000年05月01日) [pic] 通過提供更好的薪資福利來挽留有價(jià)值的員工，無論從員工士氣到薪酬結(jié)構(gòu)方面都對企 業(yè)危害甚大。 Scott Hays 著 編者按：無庸質(zhì)疑，在我們做工作訣擇的時(shí)候，錢起著舉足輕重的作用。因此，當(dāng)雇主 想挽留員工時(shí)首先想到的是錢。但錢真的能籠絡(luò)住員工的心，讓他們死心踏地地為你服 務(wù)嗎？ 根據(jù)一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，當(dāng)員工被問及他們最看重工作中的什么，或什么使他們對工作 感到滿意時(shí)，所有答案中錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。而且正如本文所述，即使你用錢成功地挽留 了員工，但如果處理不當(dāng)，潛伏危機(jī)的爆發(fā)也足足摧毀你留住員工所帶來的價(jià)值，那么 ，錢究竟在什么情況下才能顯示其魔力？本文作出了剖析。 廣告銷售代表Lisa Kramer（克雷默）絕對沒有料到，當(dāng)她表示將跳槽到另一家較小的出版公司時(shí)，其所在 公司Advanstar Communications（編者譯：優(yōu)星公司）的上司會向她開出優(yōu)厚的薪資來挽留她。她對公 司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理層目光短淺，即使她已為公司服務(wù)了 4年，但公司始終沒考慮給她加薪。 “當(dāng)時(shí)我們的雜志剛剛改名，”克雷默說，“銷售工作非常難做。而且，我對許多做法都不 滿意，尤甚的是，公司開始用更多的錢招攬經(jīng)驗(yàn)比我少的新人。我想遠(yuǎn)離這些不愉快。 ” 然而，優(yōu)星集團(tuán)的督印人Michael Forcillo（邁福爾）卻希望她留下。最初，他也因有別人能賞識克雷默的才干而替她高 興，但他很快就意識到，找人替代她比適當(dāng)提高她的薪酬將她留下所花的成本更大。 “作為經(jīng)理人，應(yīng)當(dāng)盡可能保持人員的穩(wěn)定，”邁福爾解釋道?！笆聦?shí)上，克雷默的報(bào)酬與 其業(yè)績確實(shí)不符。而且我也擔(dān)心，在這種人才短缺的市場，我們能不能找到適當(dāng)?shù)娜诉x 來代替她?！庇谑牵蛩峁┝恕案哂凇备偁帉κ?1%的漲幅。 克雷默接受了這一條件。“當(dāng)優(yōu)星向我提出這一提議時(shí)，我的負(fù)面情緒仍未得到排解。不 過既然我還沒有與另一家公司簽訂協(xié)議，”她說，“那我不妨留下，或許情況能有所改善 ?！?Romi Arnold（阿諾德）是優(yōu)星公司負(fù)責(zé)招聘與人力資源的經(jīng)理。她說，在用待遇留人時(shí)，公 司并沒有明確的政策規(guī)定，各個(gè)業(yè)務(wù)部門可以在本部門的預(yù)算范圍內(nèi)靈活掌握。 “每個(gè)經(jīng)理都有權(quán)對這類問題作出決策，”她說，“如果一名雇員確實(shí)在尋找工資更高的工 作，同時(shí)這也是他離開公司的主要原因，那么，考慮到更換人員所需的高額費(fèi)用，給他 開個(gè)高價(jià)是可行的。但在我看來，大多數(shù)員工跳槽并不僅僅是為了錢。通常，還有其他 的潛在問題是靠金錢解決不了的。 順勢策略 根據(jù)談判對象的不同，用好的待遇來挽留員工既可能理順雇員與雇主之間的關(guān)系；也可 能使之惡化。理想的話，員工會因此而打消去意。這也許意味著多付錢。但如今更多的 情況下，企業(yè)會給這些員工提供如彈性工作時(shí)間和更多的假期等福利。然后，成功與否 就只看雙方是否能相互重新作出承諾了。這就是順勢挽留策略，一位經(jīng)理說道。企業(yè)采 取這種策略，主要是因?yàn)檫@會比大費(fèi)周章、大灑金錢尋找新人來得簡單。 從表面上看，這種留人方式似乎為雇員與雇主獲得了雙贏。但是它也有其負(fù)面影響，主 要有如下三方面： 首先，這會使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。 其次，你會引起其他也想獲得更好待遇的雇員憤憤不平、士氣低落。 第三、這會使企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)遭到嚴(yán)重破壞。 這種方式是圓滿成功還是適得其反，很大程度上取決于你是光靠錢來解決當(dāng)前的問題， 還是在營造忠誠、員工對工作的興趣和使員工對公司及公司的目標(biāo)作出承諾。 “這兩種結(jié)果我都見過，”優(yōu)星公司的阿諾德說，“我們有些員工在接受了公司的條件后仍 在這里工作了多年，而另一些雖接受了條件，但不到六個(gè)月就離開了。經(jīng)理們應(yīng)能充分 感知每個(gè)員工對公司的投入情況。只有這樣，一旦出現(xiàn)變故，他們才不會感到措手不及 ?！?打破規(guī)矩 就在兩年以前，如果思科公司（Cisco System lnc.）的兩萬多名員工中有誰提出辭職，公司一般是不會找其商談以挽留他們的。但現(xiàn) 在，隨著人才的走俏，這一電腦網(wǎng)絡(luò)公司正重新考慮其策略。 “在企業(yè)競相網(wǎng)羅精英的情況下，你自然希望牢牢抓住你的人員，”公司的全球勞資董事 Norm Snell（斯內(nèi)爾）說，“這不是說我們會挽留每一個(gè)要求加薪的雇員。但是，如果他們對 公司的長期發(fā)展至關(guān)重要，我們就會讓他們明白，他們離開公司會有什么損失。我們發(fā) 現(xiàn)，在許多情況下，員工不會總考慮未來的提升、福利和獎金之類的事情?！?斯內(nèi)爾聲稱，在過去的一年中，因?yàn)樗笆箚T工意識到留下來的種種好處，以及到別公司 的潛在風(fēng)險(xiǎn)，”他已幾次成功地說服員工留下。“在大多數(shù)情況下，這不是錢的問題，”他 解釋道，“而是因?yàn)樗麄冇X得現(xiàn)在的工作缺乏挑戰(zhàn)性、沒有意思，如果你不能解決這些潛 在的問題，它們還會一次又一次地暴露出來，到頭來對員工和雇主都不利?！?至于你是否應(yīng)當(dāng)給某位員工開個(gè)好的條件，主要取決于這種特例會不會對其他員工產(chǎn)生 消極的影響。當(dāng)公司缺人和人才市場供不應(yīng)求時(shí)，用更好的待遇留住人才是很普遍的。 然而，專家建議，采用這種方法最好是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團(tuán)隊(duì) 中是否真的有價(jià)值？他/她掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從他/她以往的業(yè)績來 看，值得給他額外的補(bǔ)償嗎？他/她留下以后，還會不會一如既往地為公司效力？ 關(guān)鍵問題 給員工開出更好的條件可能是冒險(xiǎn)的交易。因此你應(yīng)該靜下心來，通過以下幾個(gè)方面來 分析這位員工是否對公司有足夠的價(jià)值： 員工心態(tài) 如果員工對現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高薪資也未必能使他回心轉(zhuǎn)意。 財(cái)務(wù)因素 力圖達(dá)到競爭對手的薪酬福利有可能破壞你的整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)，同時(shí)也給員工傳遞了一個(gè) 錯(cuò)誤信息，認(rèn)為這是提高收入的絕佳方法。 對士氣的影響 在某些情況下，那些接受條件而留下來的員工有可能會對公司不忠誠。結(jié)果，公司正常 運(yùn)作所依賴的相互信任氛圍就會受到嚴(yán)重影響。 給員工開價(jià)的最好時(shí)間是員工辭職的時(shí)候，Rayrnond Karsan & Associates（編者譯：雷蒙德一卡森聯(lián)合公司）聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)董事、The Complete Guide to Technical Recrulting（編者譯：招聘技巧完備手冊）一書的作者Charlie Davson（道森）認(rèn)為，如果他/她接受了你的開價(jià)，你就可以把它以加薪或獎金形式公之 于眾。 你需要開展一次關(guān)于員工滿意度的突擊調(diào)查，看看在員工中是否存在問題，然后對那些 導(dǎo)致員工萌生去意的問題進(jìn)行討論。最后，即使問題無法得到根本的解決，也要發(fā)展一 個(gè)計(jì)劃著手應(yīng)對這些工作中的問題。另外，你還應(yīng)當(dāng)使員工明白，僅僅由于金錢的原因 而變換工作往往是不明智的。 “我甚至鼓勵(lì)經(jīng)理人員提醒手下的員工謹(jǐn)慎對待其它公司對他們的游說，”道森說，“員工 需要知道，那山不一定就比這山高的道理。開誠布公地與他們談對方公司的開價(jià)，以及 他們?yōu)槭裁创蛩汶x開。至少，當(dāng)你下次勸阻雇員辭職的時(shí)候，這些信息也會有幫助的。 ” 見諸文字 經(jīng)理人可以與員工口頭討論條件。就留住員工的條件進(jìn)行口頭商定，但為了避免產(chǎn)生曲 解，通常需要將它記錄在案。“你必須明確指出，用優(yōu)厚的待遇留人并不意味著工作保障 ，”勞工雇傭律師、Getting Fired（編者譯：解雇）一書作者Steven Mitchell Sack（薩克）說。薩克還提出了如下幾點(diǎn)： 在給員工開出條件時(shí)絕不要作出你無意兌現(xiàn)的承諾，因?yàn)槿绻麑Ψ浇邮芰四愕臈l件，同 時(shí)你的承諾又可以被證明是真實(shí)確鑿的，那么從法律角度看，你的公司就必須履行這一 口頭合約。 你給員工開出的條件不能與公司的預(yù)算及政策相抵觸。否則，你就有可能落下厚此薄彼 的口實(shí)，從而受到岐視的指控。比如說，你不愿讓年輕雇員的工資水平高于老雇員。 如果你決定放雇員走，最好對他進(jìn)行一次離職面談。你能夠藉此積累一些經(jīng)驗(yàn)，防止今 后再次發(fā)生人才流失。同時(shí)，你也可以借此衡量一下你公司的工資結(jié)構(gòu)是否依然具有競 爭力。 優(yōu)星公司的廣告銷售代表克雷默在接受了公司條件的兩個(gè)月后，又開始另找工作。她說 ：“管理層告訴我情況會有所好轉(zhuǎn)，但實(shí)際上更糟。”于是，她轉(zhuǎn)投一家電子商務(wù)和互聯(lián) 網(wǎng)技術(shù)公司做銷售代表。 “我似乎在6個(gè)月內(nèi)升了兩次工資：一次是原來公司挽留我給我加的薪資，另一次是現(xiàn)在 這家公司給我提供的工資，”她說，“其實(shí)從一開始我所需的無非是公正的待遇和尊重而 已?！?而優(yōu)星集團(tuán)的督印人邁福爾，就是挽留克雷默的那一位，最終也離開了公司。他現(xiàn)在是 一家高科技幼教公司互聯(lián)網(wǎng)分部的總裁?！拔野l(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)對未來的發(fā)展充滿信 心時(shí)，才能用待遇留住那些心生去意的雇員，”他說，“否則，這絕非長久之計(jì)?！?原文摘自Workforce雜志（www.workforce.com)1999年10月號的Counteroffer or Counterproductive？一文。此文由Scott Hays撰寫。經(jīng)ACC Communications Inc./workforces（Costa Mesa, California）許可重印。朱小凡譯。 作者Scott Hays系Workforce雜志的欄目編輯。 避免金錢游戲 你是否在找一種比以待遇留人更有效的方法來控制人才外流？如果是的話，你或許愿意 評估一下，你的公司在滿足員工一些關(guān)鍵方面的需求時(shí)做得怎樣。下面列舉了一些員工 可能離職的原因。這些癥結(jié)僅靠提薪是無法解決的，那你的員工如何評價(jià)你在以下領(lǐng)域 的表現(xiàn)？ ·整體薪酬水平的競爭力。你真正的薪酬具有競爭力嗎？你上一次根據(jù)市場行情審核薪酬 水平是什么時(shí)候？你是否對員工為企業(yè)發(fā)展所作的貢獻(xiàn)具有認(rèn)同感并加以獎賞？ ·發(fā)展機(jī)會。對于大部分的空缺，你是從企業(yè)內(nèi)部選拔人員，還是從公司以外招募人員來 填補(bǔ)？你為員工提供職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會嗎？ ·管理方式。流失率最高的部門采取的是什么管理方式？員工是否覺得自己有發(fā)言權(quán)？是 否認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可？ ·工作環(huán)境。為了填補(bǔ)人員需求和適應(yīng)經(jīng)營中的波動，你的公司是否會雇用臨時(shí)人員？如 果是的話，那么，正式員工就會變得懈怠，因?yàn)榕c他們并肩工作的臨時(shí)工工資比他們高 兩倍，但又不必承受辦公條例和正式聘請中常出現(xiàn)的壓力和頭疼事。 ·員工的參與程度。你會否讓他們參與設(shè)計(jì)與實(shí)施那些對員工有影晌的運(yùn)營機(jī)制或程序？ 你的企業(yè)文化與價(jià)值系統(tǒng)是否鼓勵(lì)開放的交流和員工參與？
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