如何建立高效的物流體系
|如何建立高效的物流體系 | | | |　　中國(guó)有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資 | |流動(dòng)對(duì)國(guó)計(jì)民生的重要性。目前，電子商務(wù)在中國(guó)踽跚而行，很大程度上也起 | |因于中國(guó)現(xiàn)階段相對(duì)滯后發(fā)展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是 | |你企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。 | | | |　　在眾多行業(yè)中，無(wú)論是從貨物流動(dòng)及相伴的信息流動(dòng)的規(guī)模還是速度來(lái)講 | |，零售業(yè)都是當(dāng)之無(wú)愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中， | |高達(dá)20%以上。因此，物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)| |中勝出的一個(gè)決定性因素。全球著名的零售商，如沃爾瑪（Wal-Mart）、麥德 | |龍（Metro），無(wú)一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側(cè)目的市場(chǎng)地位| |。我們相信，通過(guò)對(duì)零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國(guó)經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流 | |管理的真諦。 | | | |　　深入了解 | | | |　　零售行業(yè)在中國(guó)以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費(fèi)者前所未 | |有的廣泛選擇機(jī)會(huì)使零售商們培感市場(chǎng)壓力重重。以美國(guó)為例，1985年盈利居 | |前15位的零售企業(yè)，時(shí)至1995年，僅有6家還名列其中。在中國(guó)，零售商們的利| |潤(rùn)率步步下滑，早已遍為人知。 | | | |　　在如此劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，零售商必須嚴(yán)格控制其運(yùn)行成本。這就要求你 | |擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時(shí)而經(jīng)濟(jì)地到達(dá)最終消費(fèi)者手中。舉沃 | |爾瑪為例，它和Kmart（編者譯：凱馬特）經(jīng)銷(xiāo)的商品結(jié)構(gòu)頗為相近，但沃爾瑪| |的運(yùn)行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來(lái)？其中一個(gè)重要的起因，| |就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M(jìn)的物流信息系統(tǒng)，使它能快速判別消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)偏好 | |，從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測(cè)算，沃爾瑪?shù)膯挝幻娣e銷(xiāo)售額竟然是 | |凱馬特的兩倍。 | | | |　　其實(shí)，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來(lái)觀察一下與之完全 | |不同的行業(yè)，時(shí)裝零售商。歐洲的時(shí)裝商家往往在銷(xiāo)售旺季前，在遠(yuǎn)東地區(qū)大 | |規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象，有些款式會(huì)成為熱銷(xiāo)品而斷貨，而一些款 | |式則可能滯銷(xiāo)而不得不打折清貨。為此，時(shí)裝商家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預(yù) | |計(jì)總銷(xiāo)量的60%到70%，然后再根據(jù)市場(chǎng)上的動(dòng)銷(xiāo)情況，在歐洲組織剩余部分的 | |生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷(xiāo)款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供 | |不應(yīng)求，部分款式供過(guò)于求的現(xiàn)象大為減少，從而保證了總體的盈利水平。企 | |業(yè)的高層主管在制定相應(yīng)的物流戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析，針對(duì)企業(yè)的 | |特定情況量身定做。他們必須對(duì)物流的方方面面有深入的了解，對(duì)物流在整體 | |企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所取的作用必須有清醒的認(rèn)識(shí)。只有如此，方能作出明智的決策。 | | | |　　根本問(wèn)題 | | | |　　不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個(gè)最基本的問(wèn)題： | | | |　　首先，必須用整合的觀點(diǎn)來(lái)看待物流體系。物流體系涉及眾多部門(mén)，如計(jì) | |劃、采購(gòu)、運(yùn)輸以及銷(xiāo)售部門(mén)。各部門(mén)的目標(biāo)各異，就很難做到勁往一處使。 | |比方說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)通常根據(jù)銷(xiāo)售額、毛利等來(lái)確定最終獎(jiǎng)勵(lì)。它們往往熱衷于 | |發(fā)現(xiàn)熱銷(xiāo)商品，希望采購(gòu)部門(mén)在進(jìn)貨時(shí)拼命砍價(jià)，并盡量避免打折清貨。而計(jì) | |劃部門(mén)則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以常況下只留意購(gòu)物的批 | |量和頻率。 | | | |　　然而，為了不超出采購(gòu)預(yù)算，采購(gòu)部門(mén)經(jīng)常挑選最低價(jià)的同類(lèi)商品，盡管 | |這樣做往往意味著交貨期過(guò)長(zhǎng)、庫(kù)存居高不下、倉(cāng)儲(chǔ)成本上升，而拉升企業(yè)總 | |體成本。預(yù)算方面的限制，又往往使得采購(gòu)部門(mén)必須等到滯銷(xiāo)商品清倉(cāng)處理后 | |，才有可能再追訂熱銷(xiāo)產(chǎn)品。這樣，往往使熱銷(xiāo)商品庫(kù)存不足，而滯銷(xiāo)商品庫(kù) | |存過(guò)量。另外，采購(gòu)預(yù)算方面的控制，往往使采購(gòu)部門(mén)在期初拼命進(jìn)貨，而期 | |末則無(wú)事可做，因?yàn)榇藭r(shí)采購(gòu)額度已經(jīng)花完。 | | | |　　為了克服物流過(guò)程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個(gè)人，都要意識(shí)到自己的 | |行為對(duì)企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計(jì)劃部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)，甚至零 | |售點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評(píng)估他們作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這樣，各個(gè)部門(mén)就 | |能做到同舟共濟(jì)，在做相關(guān)決策時(shí)互相協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算和成本時(shí)也能從整個(gè) | |物流鏈的角度出發(fā)加以考量。 | | | |　　當(dāng)部門(mén)間的相互協(xié)作問(wèn)題順利解決后，我們?cè)俎D(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個(gè)問(wèn)題 | |： | |全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部?jī)?yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里 | |最糟糕的情況是，單純強(qiáng)調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對(duì)于大多數(shù)零售商而言，配 | |送中心的運(yùn)作與工廠類(lèi)似：很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)、自動(dòng)化操作和工作效率。 | |零售店相對(duì)而言則是個(gè)高成本運(yùn)作的場(chǎng)所。但公司往往會(huì)不加思量，就將商品 | |從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫(kù)存居高、運(yùn)作成本上升。其實(shí)，公 | |司往往可以考慮反其道而行之，將庫(kù)存從零售店移到配送中心。這樣的話，可 | |以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費(fèi)用。 | | | |　　一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對(duì)不 | |是件輕松的事。我們可以舉一個(gè)例子，熱銷(xiāo)商品應(yīng)該在配送中心保持足量的庫(kù) | |存，并根據(jù)零售店的銷(xiāo)售情況整箱補(bǔ)貨：對(duì)一些價(jià)格昂貴、銷(xiāo)售較慢的貨品， | |則應(yīng)該拆箱后分件向零售店補(bǔ)貨；對(duì)于另外一些占地較多的拋貨或搬運(yùn)費(fèi)力的 | |貨品，則應(yīng)當(dāng)盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨 | |。其目的是在于對(duì)供貨商到零售店的整個(gè)環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬(wàn) | |不可將整個(gè)物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實(shí)行優(yōu)化了事。 | | | |　　物流戰(zhàn)略面臨的第三問(wèn)題是預(yù)測(cè) | |。對(duì)相關(guān)信息的有效利用，會(huì)大大改進(jìn)零售環(huán)節(jié)中的計(jì)劃職能，從而使零售企 | |業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力大為提高，以高效率地在適當(dāng)時(shí)間向合適的地點(diǎn)派送適量的商品 | |。 | | | |　　絕大部分零售企業(yè)的庫(kù)存管理，與特定零售點(diǎn)和具體商品密不可分。但是 | |，在特定的零售點(diǎn)上，具體到某一樣商品的銷(xiāo)量，前后波動(dòng)是很大的。除少數(shù) | |暢銷(xiāo)品和促銷(xiāo)品外，消費(fèi)者對(duì)大部分商品表現(xiàn)出的購(gòu)買(mǎi)行為是難以捉摸的。但 | |如果你將一個(gè)配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個(gè)整體來(lái)考慮，則商品的 | |銷(xiāo)量要容易預(yù)測(cè)得多。所以，在預(yù)測(cè)銷(xiāo)量時(shí)，盡量在特定零售點(diǎn)上少費(fèi)周折， | |將注意力集中在配送中心或整個(gè)公司的相關(guān)銷(xiāo)量上，由此而來(lái)的預(yù)測(cè)要可靠得 | |多。 | | | |　　即使在時(shí)裝的零售方面，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營(yíng)精品 | |時(shí)裝的商家用產(chǎn)品目錄來(lái)測(cè)試市場(chǎng)，而另外一些時(shí)裝商家會(huì)通過(guò)征詢(xún)一部分買(mǎi) | |者對(duì)于銷(xiāo)量的預(yù)測(cè)來(lái)備貨，還有的則通過(guò)向主要客戶(hù)播放季前的時(shí)裝表演，來(lái) | |獲取有關(guān)未來(lái)銷(xiāo)量的信息。 | | | |　　當(dāng)然再完善的預(yù)測(cè)方法也有其局限，重要的是要懂得如何應(yīng)付不確定性。 | |在高檔時(shí)裝領(lǐng)域，動(dòng)銷(xiāo)較慢的款式必須在它們過(guò)時(shí)之前及時(shí)清倉(cāng)處理，而銷(xiāo)路 | |看好的款式必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)補(bǔ)訂。萬(wàn)一補(bǔ)訂不再可能，有關(guān)這季什么見(jiàn)好 | |的信息，對(duì)于下季推出什么流行款式也大有裨益。 | | | |　　歸根結(jié)底一句話，能夠預(yù)測(cè)的一定要預(yù)測(cè)好，不能預(yù)測(cè)的則一定要準(zhǔn)備有 | |效的應(yīng)對(duì)手段。 | |　　業(yè)中佼佼者 | | | |　　零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個(gè)方面做得無(wú)懈可擊，它們還根據(jù) | |自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)造自己的整個(gè)物流體系。我們?cè)谶@里列舉了三種迥然 | |不同的物流戰(zhàn)略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。 | | | |　　快速反應(yīng)戰(zhàn)略。高檔時(shí)裝是此類(lèi)物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時(shí)裝經(jīng) | |營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)巨大。欲領(lǐng)時(shí)尚風(fēng)騷的廠商要迎合消費(fèi)者的口味。它們既要用富有創(chuàng) | |意的設(shè)計(jì)去取悅顧客，同時(shí)也要保證新奇的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)上的賣(mài)點(diǎn)，因此在 | |時(shí)裝設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)緊扣，以在這個(gè)充滿變化的行業(yè) | |里降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 | | | |　　有的廠商利用郵購(gòu)來(lái)探知顧客喜好，在進(jìn)行試銷(xiāo)時(shí)考慮不同地區(qū)間顧客偏 | |好上的差異。另外，先行上市地區(qū)的銷(xiāo)售情況也能提供預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。至此，時(shí)裝 | |商家們還是都有章可循。 | | | |　　最能顯示出物流戰(zhàn)略力量的，莫過(guò)于能將那些為市場(chǎng)所認(rèn)同的款式在過(guò)時(shí) | |之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點(diǎn)，有時(shí)依賴(lài)于與供貨商長(zhǎng)期的 | |融洽關(guān)系，有時(shí)則會(huì)要求你買(mǎi)斷供貨商的部分生產(chǎn)能力。與供貨商關(guān)系融洽， | |成衣從設(shè)計(jì)到上市的周期就會(huì)縮短，同時(shí)也能滿足數(shù)量上的要求。為了留有余 | |地，時(shí)裝商家一般會(huì)要求供貨商事先為其預(yù)留一定的生產(chǎn)能力。但不到最后時(shí) | |刻，它們一般不會(huì)貿(mào)然下達(dá)最終訂單。 | | | |　　時(shí)裝在整個(gè)物流過(guò)程中都是只爭(zhēng)朝夕。零售商通常只對(duì)少數(shù)熱銷(xiāo)斷檔的款 | |式愿意空運(yùn)。但高檔時(shí)裝商家往往在試銷(xiāo)時(shí)空運(yùn)所有的熱銷(xiāo)款式。同時(shí)為了應(yīng) | |付不虞之需，經(jīng)常在一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)存貨，并由此向各地空運(yùn)或用公司的貨車(chē)送 | |貨，運(yùn)輸周期一般短于3天（請(qǐng)注意，這里所說(shuō)的是歐美國(guó)家的情形）。達(dá)成如| |此的高速花費(fèi)不菲，但隨后的銷(xiāo)量會(huì)彌補(bǔ)所產(chǎn)生的額外費(fèi)用。整個(gè)物流戰(zhàn)略的 | |中心，在這里便是盡量捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，哪怕意味著昂貴的運(yùn)輸成本，也要盡快 | |使商品到達(dá)零售店，以使銷(xiāo)售和利潤(rùn)最大化。 | | ...
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