如何當好班組長--3
第3講 如何做計劃 【本講重點】 如何做好計劃 計劃的實施 如何做好計劃 [pic] 在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于 工作沒有計劃。無論那一級的管理者都應做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有 詳細、周密的計劃才成。做計劃的基本程序具體包括： 調查研究，發(fā)現(xiàn)問題 [pic] 班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內外環(huán)境進行詳細的調查研究，找出問 題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗 目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞 。 1．弄清楚問題的性質 對于問題首先要弄清楚問題的性質，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果 是常見問題，就應作出規(guī)律性的解釋以及用相應的政策來解決。如果純屬個案就應具體 情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去 沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復地出現(xiàn)，此時 就應對計劃、規(guī)章制度進行重新修訂。 2．查找影響問題的主要原因 這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標準 可以適當?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達。 決定事物性質的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最 近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客 戶比較刁難；②新員工多，需要培訓；③兩個部門之間缺乏協(xié)調和溝通；④領導重視不夠； ⑤整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個 最主要的原因決定著事物的性質。 確立目標 目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體 、協(xié)調、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術性的計劃，因此需要量化 的要盡量量化，不能量化的也要說明結果。 管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這 一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目 標更重要，也就是說制定什么樣的目標取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當 地留有一定的余地，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續(xù)發(fā)展。 計劃擬定 有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應盡量地多征求部屬的意見。 1．征求部屬意見的兩個原則 ◆獨立性原則 所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出 自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人 ，一般說來大多文化素質比較低，沒有自己的主見； 被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的的觀點及權威而不提出自己 的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集 思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。 ◆排斥性原則 排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什 么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應另 外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出 增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是 另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必 要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才 是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。 這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的 應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當一個班組 中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或 輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的 聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是 今天所說的民主決策。 2．員工的參與度 [pic] 圖3-1 員工的參與度 如圖3－1所示，決策的認可度表示員工對決策的關心程度，決策質量表示決策對班組 有哪些至關重要的、關系成敗的影響。 ◆低認可，低質量 Ⅲ象限稱之為雙低，即低認可，低質量，也就是說員工對這項決策不是很關心，而且 決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安 排值班。 ◆高認可，低質量 Ⅱ象限為高認可，低質量，是指某一部分人對這一決策非常關心，但決策對整個班組 的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其他人由 于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這 臺機器的員工商量一下即可。 ◆高質量，低認可 Ⅳ象限為高質量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由 于技術原因不懂或由于利益問題不關心，這樣的決策與相關專家，相關人員研究一下即 可。例如涉及一些技術問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。 ◆高認可，高質量 Ⅰ象限為高認可，高質量，是指這項決策既關系到大家的命運，又關系到組織的命運 。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應集體研究。 【自檢】 請你判斷以下說法的正誤。 □關于過年的值班安排，下午全班組集體討論。 □班組要新進一臺機床設備供小王和小李使用，班組長召集了小王和小李對購買何種性 能、型號、品牌的機器設備進行討論。 □班組的生產(chǎn)線要進行技術升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以班 組長召集全班組成員進行集體研討。 □公司要進行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，于是，班組長決定召開班 組全體會議來討論此事。 見參考答案3－1 計劃的制定 當方案擬定之后，就應對方案進行制定，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要避 免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定之后，一般會出現(xiàn)三種情況： ◆三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好 ； ◆草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)； ◆幾種草案都不好，但只能實行幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對 較好的草案。 無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定時都應遵循“兩利相權取其重，兩害相權取其 輕”的原則。 計劃的實施 計劃制定好了實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。 1．浴盆曲線規(guī)律 在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖3－2所示： [pic] 圖3－2 浴盆曲線規(guī)律 縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為 計劃本身有不甚完善的地方，這是正?，F(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條 件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應，一定 要堅持，因為計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高 ，因為計劃已經(jīng)老化，需要被新的計劃所取代。 2．改變計劃的原則 ◆積極原則 所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下 應以微調為主。 ◆慎重原則 大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑， 中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變去，員工就會不知所措，另一方面政策的 糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。 【本講小結】 無論那一級的管理者都應認真地做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有詳細、 周密的計劃。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為班組長的 你，一定要本著增收與節(jié)支，按質按量地完成任務的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而 斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。制定計劃的目的是通過實施而 獲得效益， 如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應有的作用。在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴 盆曲線規(guī)律。班組長應根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
如何當好班組長--3