如何成功實(shí)施ERP項(xiàng)目(上下)
如何成功實(shí)施ERP項(xiàng)目？ ERP項(xiàng)目怎樣才算成功？ 　　對(duì)成功的說(shuō)法，ERP軟件供應(yīng)商、客戶、咨詢機(jī)構(gòu)、媒體報(bào)導(dǎo)的說(shuō)法是不一致的，針 對(duì)面也不同，各有各的說(shuō)法。作為ERP軟件供應(yīng)商，他們認(rèn)為的他們的客戶多數(shù)是成功的 ；作為客戶，他們有苦難言，不知道自己企業(yè)的ERP實(shí)施到底是成功還是失敗，說(shuō)成功也 不是，說(shuō)失敗也不是，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)的ERP軟件功能還是使用了，但效果不好評(píng)估，也不 象原來(lái)期望的那么高。作為咨詢機(jī)構(gòu)，他們認(rèn)為企業(yè)通過(guò)了他們的重組，ERP也是較為成 功的；但是，作為傳媒的統(tǒng)計(jì)與報(bào)導(dǎo)卻不是那么樂(lè)觀，我們可以從傳媒報(bào)導(dǎo)看到-- ERP的成功率很低，失敗率達(dá)80%以上，甚至更悲觀的說(shuō)法是ERP的成功率幾乎為零；也經(jīng) 常有報(bào)導(dǎo)說(shuō)，由于ERP是一項(xiàng)龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要耗費(fèi)大量的資金和人力，實(shí)施 周期長(zhǎng)，見效慢，甚至因企業(yè)流程的改變而威脅到企業(yè)的生命。 　　既然ERP的成功率這么低，風(fēng)險(xiǎn)又這么大，企業(yè)又何苦冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)去投資呢？可喜的 是，在近幾年，國(guó)人已逐步認(rèn)識(shí)了ERP的正負(fù)面作用，正所謂"不入虎穴，焉得虎子"，企 業(yè)要規(guī)范化、規(guī)?；?、國(guó)際化，ERP的引入是必然的。通過(guò)ERP的應(yīng)用對(duì)優(yōu)化企業(yè)資源， 提高企業(yè)資源利用率的作用是明顯的。 　　Oliver.Wight是國(guó)際權(quán)威的企業(yè)資源計(jì)劃評(píng)審機(jī)構(gòu)，他的"成功"定義是將ERP的應(yīng)用 水平按A、B、C、D四級(jí)劃分，A級(jí)是優(yōu)秀的。A、B、C、D級(jí)大概定義為，全公司上下有效 地運(yùn)用計(jì)劃和控制過(guò)程并在客戶服務(wù)、產(chǎn)品制造、庫(kù)存控制、財(cái)務(wù)及成本管理方面取得 顯著的進(jìn)步為A級(jí)；高層管理支持這些過(guò)程，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定 效果為B級(jí)；計(jì)劃與控制系統(tǒng)主要作為進(jìn)行訂購(gòu)和庫(kù)存管理更好的工具為C級(jí)；計(jì)劃與控 制系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，而且用戶也不理解其用途，系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作沒(méi)幫助為D級(jí)。 　　根據(jù)在企業(yè)的ERP實(shí)際體會(huì)以及對(duì)多間企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為ERP軟件在國(guó)內(nèi)企業(yè) 可以運(yùn)作起來(lái)就是成功。基于如下分析： 　　ERP是一種管理理念，協(xié)及到企業(yè)全局的資源優(yōu)化管理，沒(méi)有軟件輔助根本談不上實(shí) 施，實(shí)施ERP軟件過(guò)程的過(guò)程是將ERP理念數(shù)據(jù)化的過(guò)程。 　　ERP軟件的實(shí)施過(guò)程最終是為了將業(yè)務(wù)電腦化的過(guò)程，所以要軟件可用起來(lái)，業(yè)務(wù)必 須與ERP軟件緊密結(jié)合起來(lái)，借助軟件功能開展日常工作，最終達(dá)到以數(shù)據(jù)說(shuō)話的目的， 避免部門間憑空說(shuō)話的扯皮風(fēng)氣。 　　ERP實(shí)施與應(yīng)用是兩個(gè)不同層次的定義，實(shí)施是階段，應(yīng)用是過(guò)程，前者強(qiáng)調(diào)不斷實(shí) 現(xiàn)ERP理念，后者強(qiáng)調(diào)通過(guò)ERP理念不斷改進(jìn)企業(yè)管理。所以ERP實(shí)施階段的成功只是ERP 應(yīng)用的開始，只是ERP邁向成功的第一步。 　　ERP是必須是企業(yè)的一項(xiàng)日常工作，而不是一項(xiàng)階段性工作，作為顧問(wèn)公司的指導(dǎo)一 般只是做到扶企業(yè)上馬，是不可能代替企業(yè)騎馬師牽繩去奔跑的，但顧問(wèn)公司仍可繼續(xù) 作為教官，指導(dǎo)企業(yè)不斷改進(jìn)。就象老師一樣，只能教學(xué)生理論知識(shí)、考試方法技巧、 應(yīng)變措施等，而不能代替學(xué)生考試，更不能保證學(xué)生考試滿分，能否考滿分最終還是靠 學(xué)生自己。 ERP選型的重要性 　　正確的ERP選型是企業(yè)ERP成功實(shí)施的基礎(chǔ)。ERP軟件都是軟件供應(yīng)商依照ERP思想的 編制的，只要適合企業(yè)的需求并有效地實(shí)施，ERP軟件本身是不分國(guó)籍，不分大小的。綜 合目前市場(chǎng)的ERP軟件，從國(guó)籍來(lái)分有國(guó)外的和國(guó)內(nèi)的，從成熟程度來(lái)分有新開發(fā)的和由 原MRPII演變延伸過(guò)來(lái)的，從規(guī)模來(lái)分有大型、中型、小型。 　　選擇ERP軟件真有點(diǎn)象去商店選擇衣服或化妝品一樣，五花八門，應(yīng)有盡有，讓選型 者眼花繚亂，無(wú)從下手。如果沒(méi)有定位，是很難下手購(gòu)買的。說(shuō)實(shí)在的，選擇適合自己 企業(yè)的ERP確實(shí)是一件很難的事情，因?yàn)镋RP軟件是沒(méi)有最好的，只有更好。所以企業(yè)選 型者必須保持清醒的頭腦，根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定好目標(biāo)與計(jì)劃（包括投資計(jì)劃、 上馬計(jì)劃），重點(diǎn)比較性能、價(jià)格、服務(wù)三方面?？梢哉f(shuō)選型不能按計(jì)劃執(zhí)行的企業(yè)， 在實(shí)施時(shí)也是不可能按計(jì)劃完成的，甚至也是不能成功實(shí)施ERP的企業(yè)，因?yàn)檫@其中隱藏 著企業(yè)決策者的決心與魄力的問(wèn)題。下面從選型時(shí)機(jī)、需求定義、投入三方面分析以幫 助企業(yè)正確選型。 選擇適當(dāng)時(shí)機(jī) 　　企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP必須選擇合適的時(shí)機(jī)，不要因?yàn)槁犝f(shuō)ERP好而不擇時(shí)機(jī)而上，成功實(shí)現(xiàn) ERP的最佳時(shí)期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。在 創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)首先考慮的是生存，資金優(yōu)先考慮使用在一些關(guān)鍵的投資，如增加設(shè)備、 市場(chǎng)活動(dòng)、物料采購(gòu)等方面，人員的精力也主要放在營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)及日常生產(chǎn)上。在 沒(méi)有資金，沒(méi)有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能馬上產(chǎn)生效益的，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致 項(xiàng)目閑置。在這時(shí)期可以引入ERP的管理思想，重視企業(yè)信息化建設(shè)，但實(shí)現(xiàn)ERP尚不是 時(shí)候。在衰退期，企業(yè)多數(shù)處于資金運(yùn)作不佳、人心煥散的狀況，一些管理者到這時(shí)才 想通過(guò)實(shí)現(xiàn)ERP去改變現(xiàn)狀，其實(shí)為期已晚。在這階段，ERP的管理思想仍是有效的，但 重點(diǎn)應(yīng)放在人的管理方面，而不是靠一套軟件去改變現(xiàn)狀。在興盛及呆滯時(shí)期，企業(yè)會(huì) 居安思?；?qū)で蟪雎罚茏匀坏禺a(chǎn)生了革新念頭，這是成功實(shí)現(xiàn)ERP的最佳時(shí)機(jī)。 合理定義需求 　　企業(yè)在上ERP項(xiàng)目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確引入ERP項(xiàng)目的目的，這樣選型和實(shí) 施都會(huì)做到有的放矢。對(duì)于迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會(huì)忽 略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企 業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會(huì)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對(duì)于這類企業(yè)上ERP目的就是 為了借助ERP的力量理順管理問(wèn)題，借助軟件功能的應(yīng)用規(guī)范管理。對(duì)于迫切需要完善信 息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場(chǎng)的快速反 映，重復(fù)統(tǒng)計(jì)工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還 沒(méi)有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過(guò)ERP信息化和管理理念督促 企業(yè)管理的完善和提高。對(duì)于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很 清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無(wú)限的胸懷。這種情況實(shí)現(xiàn) ERP見效是最快的，因?yàn)闆Q策者已很清楚首要解決的焦點(diǎn)問(wèn)題，包括營(yíng)銷問(wèn)題、內(nèi)部生產(chǎn) 配套問(wèn)題、財(cái)務(wù)資金運(yùn)作問(wèn)題以及更深層的企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題等，所以需求定義時(shí)只要將 這些問(wèn)題細(xì)化即可，實(shí)施時(shí)也明確了實(shí)施次序，實(shí)施重點(diǎn)。 制定好投資規(guī)劃 　　可以說(shuō)ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資 金和人員，沒(méi)有盡情的投入，ERP是不可能實(shí)施成功的。在資金方面，會(huì)包括電腦軟件及 硬件的投資；在人員方面，必須有一個(gè)核心的機(jī)構(gòu)在推行這工作，并視為日常工作的一 個(gè)重要部份。在資金投入方面，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承 受能力，特別是硬件投資方面，不要理想化地認(rèn)為可以一次到位，對(duì)于一個(gè)企業(yè)只要使 用電腦，電腦硬件的投資是會(huì)不斷的，包括易耗品的投入。在ERP軟件方面，不要盲目追 求最好，也不要因?yàn)樯岵坏没ㄥX而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。對(duì)于成熟的ERP軟 件而言，功能上是各有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同行業(yè)它的優(yōu)勢(shì)也是有差異的，企業(yè)應(yīng)該充分考慮自 身的運(yùn)作特點(diǎn)，充分考慮性能價(jià)格比。投資比例視企業(yè)規(guī)模及行業(yè)性質(zhì)而定，按占產(chǎn)值 的百分比來(lái)計(jì)算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產(chǎn)值1- 5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰，產(chǎn)值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2- 3‰，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實(shí)際情況而定或考慮2‰以上的比例。 高層領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目中的決定作用 　　高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾是企業(yè)成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵，主宰著成功與失敗。大量的實(shí)踐表明， 實(shí)施ERP在軟件功能、硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、應(yīng)用人員方面是不成問(wèn)題的，關(guān)鍵在于企業(yè) 的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者的素質(zhì)。實(shí)施ERP項(xiàng)目的決策者必須清楚認(rèn)識(shí)ERP 的真正作用，這點(diǎn)非常重要。對(duì)ERP應(yīng)用效果過(guò)于樂(lè)觀和過(guò)于悲觀的態(tài)度都是不可取的。 如果過(guò)于樂(lè)觀會(huì)產(chǎn)生過(guò)高期望，結(jié)果只能帶來(lái)悲觀的后果，因?yàn)镋RP項(xiàng)目想在很短的時(shí)間 內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益幾乎是不可能，在各種壓力下，一些決策者的支持態(tài)度會(huì)從實(shí)質(zhì)性的 支持改變?yōu)樾问缴系闹С郑@是實(shí)施ERP最避忌的，這種情況下ERP只能帶來(lái)望梅止渴的 效果。對(duì)ERP的過(guò)于悲觀是對(duì)ERP認(rèn)識(shí)的不夠或者企業(yè)上ERP只是追求人有我有的虛榮滿足 感。企業(yè)ERP實(shí)施的進(jìn)度取決于決策者的決心，可以說(shuō)，決策者想ERP在什么時(shí)候成功， ERP就可以在這個(gè)時(shí)候成功。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在ERP的實(shí)施初期都是很順利的，只是到 了數(shù)據(jù)初始化階段、系統(tǒng)并行階段才出問(wèn)題，特別是并行階段，在這階段對(duì)于業(yè)務(wù)人員 來(lái)說(shuō)工作量會(huì)成倍增加，而業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)仍是放在舊系統(tǒng)上，新系統(tǒng)只是試用，對(duì)數(shù) 據(jù)跟進(jìn)往往不主動(dòng)，結(jié)果造成越并行越亂，最后是對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。在這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)必 須堅(jiān)持先上再說(shuō)的原則，強(qiáng)迫切換。系統(tǒng)切換是ERP應(yīng)用的開始，必須制定一系列保持系 統(tǒng)改進(jìn)的措施，并落實(shí)執(zhí)行否則ERP的效益是得不到體現(xiàn)的。在這時(shí)候，決策者必須時(shí)常 關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進(jìn)工作，使ERP的工作可以持之 以恒。ERP的決策支持系統(tǒng)就是決策者輔助決策的依據(jù)，在有必要時(shí)應(yīng)設(shè)立CIO職位作為 決策者的高參。 ERP項(xiàng)目核心成員的作用 　　ERP核心組成員的情緒反映了ERP項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)狀。對(duì)于一個(gè)實(shí)施ERP成功的企業(yè)，項(xiàng) 目核心組必須是企業(yè)的仲裁機(jī)構(gòu)，對(duì)部門間的交叉業(yè)務(wù)必須有一定的仲裁權(quán)力。當(dāng)核心 組成員覺(jué)得無(wú)能為力時(shí)，是ERP項(xiàng)目崩潰的危險(xiǎn)信號(hào)。在實(shí)施過(guò)程中核心組成員主要作用 是傳、幫、帶。傳是將ERP思想及軟件功能消化后傳入企業(yè)、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對(duì) ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實(shí)施顧問(wèn)；幫是幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助 指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度、配合實(shí)施顧問(wèn)工作；帶是帶 領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過(guò) 程，核心組成員的作用是監(jiān)督和考核。ERP核心組應(yīng)該是一個(gè)有推動(dòng)力的機(jī)構(gòu)，核心組成 員也必須是企業(yè)的精英。所以在指定項(xiàng)目核心組人選時(shí)，必須慎重考慮，必須考慮這些 人員的綜合業(yè)務(wù)的能力及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。有兩方面原因。1）核心成員必須是全職的，也 是中立的，不歸屬任何部門，只對(duì)決策層負(fù)責(zé)。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作 時(shí)會(huì)先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣會(huì)使用ERP在處 理管理上扯皮問(wèn)題時(shí)出現(xiàn)讓步。如果核心成員是兼職的，勢(shì)必受日常工作影響而不能在 ERP項(xiàng)目上投太多的時(shí)間，沒(méi)能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求核心成員有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能 力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。2）必須選擇對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的核心成員是基于穩(wěn)定性和安全 性考慮，如果人員不穩(wěn)定，實(shí)施中途離開，重新培養(yǎng)必然會(huì)犧牲項(xiàng)目進(jìn)度，特別是項(xiàng)目 經(jīng)理。企業(yè)信息積累是企業(yè)的寶貴財(cái)富，隨著ERP應(yīng)用的深入，企業(yè)的數(shù)據(jù)都將從電腦中 反映，任何企業(yè)都不想將這樣寶貴的信息泄露出去，所以要求核心成員必須是對(duì)企業(yè)忠 誠(chéng)的員工。實(shí)踐證明，將各部門領(lǐng)導(dǎo)抓在一起或隨便從各部門找一些閑人來(lái)作為核心組 成員的做法都是不可取的。 ERP顧問(wèn)在項(xiàng)目中的作用 　　ERP顧問(wèn)是企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的一股強(qiáng)大的外部推動(dòng)力。ERP軟件不是一套簡(jiǎn)單的通用 化軟件，盡管手冊(cè)上會(huì)有詳細(xì)的功能說(shuō)明，但是如何將軟件功能與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)， 如何使用適合企業(yè)業(yè)務(wù)的功能，這就不是一件容易的事情。有些企業(yè)認(rèn)為自身的管理已 很好，人員素質(zhì)也不錯(cuò)，只要ERP軟件公司給他們培訓(xùn)軟件功能他們就可以自己實(shí)施，這 做法是錯(cuò)誤的。就算一些企業(yè)原來(lái)已實(shí)施過(guò)ERP系統(tǒng)，再實(shí)施新的ERP軟件時(shí)也離不開實(shí) 施顧問(wèn)，因?yàn)槊刻譋RP軟件的設(shè)計(jì)特點(diǎn)及功能分布是有較大的差異的，更何況成功實(shí)施E RP關(guān)鍵的一點(diǎn)必須借用外力。 　　ERP顧問(wèn)的作用是對(duì)企業(yè)進(jìn)行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理咨詢、指導(dǎo)，更重要的還是 如何幫助企業(yè)進(jìn)行仲裁。ERP顧問(wèn)能否控制整個(gè)實(shí)施過(guò)程、能否正確引導(dǎo)、能否對(duì)問(wèn)題作 出仲裁對(duì)ERP能否成功實(shí)施是很關(guān)鍵的，所以選擇ERP顧問(wèn)時(shí)必須考慮：顧問(wèn)是否真正全 過(guò)程實(shí)施過(guò)項(xiàng)目？是否具有多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)？是否了解企業(yè)運(yùn)作（最好是在企業(yè)業(yè) 務(wù)部門工作過(guò)的）？如果選擇只了解軟件功能而不懂企業(yè)運(yùn)作的顧問(wèn)，實(shí)施道路必定彎 彎曲曲的，大有摸著石子過(guò)河的感覺(jué)，結(jié)果是軟件跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，而企業(yè)管理并不能 跟著ERP走，相反是ERP跟著企業(yè)走，更可怕的是煩瑣的二次開發(fā)在不斷增多。從另一方 面來(lái)說(shuō)，ERP顧問(wèn)也不是萬(wàn)能的，他只不過(guò)是引路者?？梢詫⑺扔鞒勺闱蚪叹?，他只會(huì) 指揮球隊(duì)怎樣踢球，采取什么技巧進(jìn)攻，但他自己是不能進(jìn)場(chǎng)踢球的，就...
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