微利時代需要“精耕細(xì)作”
微利時代需要“精耕細(xì)作” 吳覺民（揚州新世紀(jì)大灑店總經(jīng)理） 80年代，全國旅游涉外飯店的平均利潤率達(dá)20- 25%；90年代初期，下降到9%左右；到了90年代中期飯店市場面臨的形勢越來越嚴(yán)峻：9 5年平均利潤率為6.4%，96年為4.9%（而國有飯店只有2.3%），97年為1.1%，到98年已降 為零，99年還有進(jìn)一步下滑的趨勢，由此可見，飯店高利潤、低風(fēng)險，只賺不賠的時代 已經(jīng)過去，微利時代已向我們走來。 揚州新世紀(jì)大酒店針對我國旅游飯店整體供過于求的局面和國有酒店普遍存在忽視內(nèi)涵 挖潛、管理粗糙、"跑冒滴漏"現(xiàn)象嚴(yán)重的狀況，一方面狠抓質(zhì)量、創(chuàng)品牌、努力擴大市 場份額，另一方面將主要精力放在提高管理水平、實行降本增效上，并在全力控制物耗 成品與人力成本等方面采取了一些扎扎實實的措施，以適應(yīng)微利時代，收到了較好效果 。 一、培養(yǎng)員工一專多能，建立酒店內(nèi)部勞動力市場。 我們酒店有客房333間（套），餐位1600多個，康樂設(shè)施大而全，現(xiàn)在員工總數(shù)350人， 而按國內(nèi)酒店的正常比例，1間客房配備1.5至2人，低標(biāo)準(zhǔn)配備也需500人左右。怎樣既 保證質(zhì)量又能最低限度地使用人員呢？我們的做法是： 1、對員工進(jìn)行全方位的培訓(xùn)。酒店正式行文，明確所有員工必須會兩個以上崗位的操作 技能，并作為工資定級的依據(jù)之一。由人力資源部牽頭，餐飲、客房實施，分期舉辦宴 會服務(wù)、零點服務(wù)、客房清掃、洗碗、康樂服務(wù)等培訓(xùn)班，員工考核合格后發(fā)上崗證書 。 2、建立酒店勞動力市場。經(jīng)培訓(xùn)合格的員工統(tǒng)一由人力資源部建檔管理，并登記各位員 工的班次、家庭地址、聯(lián)系電話，保證人員的交叉作業(yè)與及時調(diào)度。上午8:00到10:00， 可安排餐廳服務(wù)員到客房清掃；中午，可安排康樂服務(wù)員去餐廳服務(wù)；晚上，可安排客 房服務(wù)員去餐廳、康樂打工。這樣能有效地保證了酒店客情忙時對各前臺部門勞動力的 需求，保證酒店的產(chǎn)品質(zhì)量。 3、堅持強制性和有償性相結(jié)合的原則。所謂強制性，即明確酒店有任務(wù)，員工必須到崗 ，如不到崗，閑時將面臨待崗。在考核掛鉤辦法中又明確規(guī)定，崗位工資、績效工資將 和有效工時掛鉤，有效工時越高，崗位工資、績效工資就越高，以此保證酒店需要時能 調(diào)動員工來上崗。所謂有償性，即由人力資源部將需要找工的崗位按高于正常工資的水 平確定標(biāo)準(zhǔn)，來給上崗的員工支付報酬。 4、堅持誰用工、誰付報酬的原則。酒店明確規(guī)定，用工報酬由使用部門支付，并列入部 門費用。規(guī)定各部門需要申請用工的量化條件，如餐飲用餐人數(shù)超過500人時可申請用工 ，并按程序提前向人力資源部提出申請，經(jīng)人力資源部核準(zhǔn)后安排。若部門出現(xiàn)超標(biāo)用 工現(xiàn)象，其發(fā)生費用由用工部分經(jīng)理個人支付。 5、嚴(yán)格控制后臺部門員工數(shù)。酒店辦公室2人，人力資源部2人，財務(wù)部科室5人，個個 身兼數(shù)職。 6、嚴(yán)格控制管理人員的職數(shù)，酒店中層管理人員每個部門只設(shè)1人，各部門管理人員職 數(shù)嚴(yán)格按員工人數(shù)的12%核定。 通過以上措施，我們節(jié)省人員約150人，按每人800元收入計，每年可節(jié)省工資144萬，按 10%凈利率，相當(dāng)于一年創(chuàng)收入約1500萬元。 二、加強內(nèi)部管理，嚴(yán)格控制成本費用支出。 根據(jù)省、市郵政局提出了"資產(chǎn)托管、二權(quán)分離、承包經(jīng)營、超額自理"的十六字經(jīng)營方 針，為了提高經(jīng)營管理水平，杜絕管理上的漏洞，酒店實行目標(biāo)責(zé)任制，就營業(yè)收入、 成本費用、減虧指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量和安全生產(chǎn)等五個方面與各部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確 責(zé)任、層層分解、層層落實。把電、水、蒸汽、煤氣等能源費用指標(biāo)落實承包到工程部 ，由工程部主任負(fù)責(zé)制定了《關(guān)于加強對用水、用電管理的考核辦法》，落實專人對各部 門各區(qū)域進(jìn)行專項檢查，明確了各區(qū)域的電燈開啟、關(guān)閉時間、責(zé)任人，同時加大考核 力度，鞏固制度的高效運行。食品成本費用由餐飲部經(jīng)理和行政總廚負(fù)責(zé)，確定年任務(wù) 目標(biāo)、毛利率，明確食品成本目標(biāo)，以書面形式簽訂責(zé)任狀，成本目標(biāo)上升，收入必須 同比例上升，并與績效工資直接掛鉤，必要時用工資沖抵。其他各部門費用指標(biāo)也是如 此。通過這一系列措施，增強了全體管理人員和員工的責(zé)任心，有效地控制酒店成本。 加強物資采購管理是我們控制成本費用的又一舉措。酒店的設(shè)備設(shè)施，所用物品門類齊 全、數(shù)目有上萬種之多。如何管理好這些物資，有效堵住漏洞，同時滿足各部門使用， 保證服務(wù)質(zhì)量。我們制訂了《大酒店物資采購管理的暫時行規(guī)定》，對計劃詢價、確定價 格、采購驗收等環(huán)節(jié)作了明確規(guī)定，同時調(diào)配了一名責(zé)任心強、工作作風(fēng)正的黨員同志 擔(dān)任采購部經(jīng)理，在保證前臺部門服務(wù)質(zhì)量的前提下，規(guī)范物資采購工作，嚴(yán)格把好原 材料進(jìn)貨關(guān)。在具體操作中，我們堅持書面做采購計劃，實行封閉報價，堅持貨比三家 ，按封樣標(biāo)準(zhǔn)書驗收，確定供應(yīng)商由酒店采購領(lǐng)導(dǎo)小組集體決定，有效地堵住了一些不 規(guī)范行為，為酒店節(jié)約了成本。經(jīng)過精心操作，一年節(jié)約成本約30萬元，相當(dāng)于為酒店 做了300萬元營業(yè)額。 在微利時代，酒店之間的競爭不僅是營銷上的競爭，更是管理上的競爭。誰肯踏踏實實 地"精耕細(xì)作"，誰就能在效益上領(lǐng)先，在市場上立足。
微利時代需要“精耕細(xì)作”