我看德隆的整合之路
我看德隆的整合之路 作者： 鐘朋榮 中國(guó)企業(yè)家雜志 一、中國(guó)企業(yè)到國(guó)外去建廠還是買(mǎi)店？ 德隆的作法是：買(mǎi)店 德隆到國(guó)外不是建廠，而是買(mǎi)店。所謂買(mǎi)店，不是說(shuō)買(mǎi)一、兩個(gè)零售商場(chǎng)，而是控股若 干個(gè)擁有龐大推銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的大型商業(yè)企業(yè)。 中國(guó)生產(chǎn)的電動(dòng)工具數(shù)量已占全球的70%，銷(xiāo)售收入?yún)s只有10%，利潤(rùn)不到1%。之所以出 現(xiàn)這種狀況，就是因?yàn)槠放?、銷(xiāo)售渠道和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)這三樣最關(guān)鍵的東西掌握在別人 手里。因?yàn)檫@三個(gè)環(huán)節(jié)在別人手里，一件產(chǎn)品我們只能按10元的價(jià)格給別人，別人拿到 美國(guó)市場(chǎng)賣(mài)99元或100元。 因此，德隆進(jìn)入合金投資后，一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要掌握國(guó)外電動(dòng)工具的市場(chǎng)。 進(jìn)入的辦法是，先通過(guò)國(guó)內(nèi)整合，把國(guó)內(nèi)的整個(gè)行業(yè)全部統(tǒng)一起來(lái)，使自己有足夠的談 判地位，再和國(guó)外客商談判。 美國(guó)毛瑞公司（Murray）是一家具有70年歷史的戶(hù)外機(jī)械生產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，其手推式和坐式 割草機(jī)分別占全球市場(chǎng)份額的第一和第二位。正因?yàn)楹辖鹜顿Y有了足夠的談判地位，德 隆才與毛瑞公司達(dá)成了以下幾項(xiàng)合作：利用毛瑞的品牌和銷(xiāo)售渠道，銷(xiāo)售合金的產(chǎn)品； 利用合金的生產(chǎn)基地，加工生產(chǎn)毛瑞的產(chǎn)品；共同開(kāi)發(fā)銷(xiāo)往歐美市場(chǎng)的產(chǎn)品；支持毛瑞 在華采購(gòu)零部件等。 關(guān)于在國(guó)外購(gòu)買(mǎi)或建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略決策，德隆集團(tuán)有一個(gè)重要概念：即“帶品牌的銷(xiāo) 售收入”。德隆集團(tuán)董事局主席唐萬(wàn)新說(shuō)：“中國(guó)機(jī)電是有競(jìng)爭(zhēng)力的，問(wèn)題是我們沒(méi)有品 牌，沒(méi)有終極市場(chǎng)?！笔裁唇薪K極市場(chǎng)，就是帶品牌的銷(xiāo)售收入。毛瑞是8億美元的銷(xiāo)售 收入，這8個(gè)億包含了品牌，包含了銷(xiāo)售管道和售后服務(wù)體系，所以德隆一定要把這個(gè)體 系拿過(guò)來(lái)。 近幾年，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)著名家電企業(yè)，如海爾、康佳、科龍、TCL等都相繼在國(guó)外投資 設(shè)廠，實(shí)行本地化生產(chǎn)。海爾在國(guó)外已建6個(gè)工廠，另有10個(gè)海外工廠正在烏克蘭等地建 設(shè)；康佳也已在印度設(shè)廠，其墨西哥的生產(chǎn)基地正在籌建。 將德隆的戰(zhàn)略與上述家電企業(yè)的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略相比，我認(rèn)為至少有兩點(diǎn)差異： 其一，德隆參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是立足于兩點(diǎn)相對(duì)優(yōu)勢(shì)，即成熟而過(guò)剩的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力； 廉價(jià)而過(guò)剩的勞動(dòng)力資源。這兩點(diǎn)相對(duì)優(yōu)勢(shì)是德隆參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)拳頭。一般中國(guó) 企業(yè)在國(guó)外建廠，沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)可言，相反還具有種種劣勢(shì)，如政府資源、社會(huì)關(guān)系資 源等必定沒(méi)有本國(guó)企業(yè)豐富。 其二，中國(guó)是一個(gè)勞動(dòng)力嚴(yán)重過(guò)剩的國(guó)家，就業(yè)問(wèn)題已成為中國(guó)的首要問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)辦 廠和生產(chǎn)產(chǎn)品，有利于增加就業(yè)，有利于增加國(guó)家稅收。德隆戰(zhàn)略的要點(diǎn)就是將中國(guó)過(guò) 剩的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，然后推向國(guó)際市場(chǎng)，因此，德隆戰(zhàn)略也就是推銷(xiāo) 中國(guó)過(guò)剩勞動(dòng)力的戰(zhàn)略。 在國(guó)外辦廠，最終能給中國(guó)的政府和老百姓帶來(lái)什么？一不能增加國(guó)內(nèi)的就業(yè)，二不能 增加國(guó)內(nèi)的稅收。人們或許希望能給國(guó)內(nèi)帶來(lái)利潤(rùn)，但從企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律來(lái)講，這 些利潤(rùn)一般都要用于國(guó)外企業(yè)繼續(xù)循環(huán)與發(fā)展。 二、買(mǎi)了國(guó)外的店賣(mài)什么？ 德隆的作法是：賣(mài)中國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)一體化，意味著越來(lái)越多的中國(guó)產(chǎn)業(yè)，將構(gòu)成世界分工體系的一部 分。因此，中國(guó)企業(yè)要從世界分工和比較成本優(yōu)勢(shì)的角度選擇自己在新經(jīng)濟(jì)格局中的位 置。 李嘉圖的比較成本理論在未來(lái)的國(guó)際分工中將仍然發(fā)揮作用。按照這一理論，各國(guó)都應(yīng) 重點(diǎn)生產(chǎn)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。中國(guó)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)是什么？是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中成熟的加工能力 ，是大量廉價(jià)的勞動(dòng)力。 因此，德隆自1995年以后就明確提出，把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)作為自己的主攻方向，其投資理念是 “創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值”。 德隆確定這一戰(zhàn)略重點(diǎn)的依據(jù)有三條： 第一條，世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的規(guī)律。根據(jù)這一規(guī)律，制造業(yè)的第一棒在歐美；第二棒轉(zhuǎn)移到 日本，第三棒轉(zhuǎn)移到東南亞，第四棒就該輪到中國(guó)了。 第二條，中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成熟的技術(shù)和過(guò)剩的生產(chǎn)能力。中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)“七五”、“八五 ”和“九五”的技術(shù)改造，已經(jīng)有了較高的技術(shù)水平。而近20年來(lái)，由于重復(fù)引進(jìn)、重復(fù)建 設(shè)和盲目擴(kuò)張，我國(guó)絕大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力已經(jīng)處于嚴(yán)重過(guò)剩狀況，不少行業(yè)的 設(shè)備利用率平均不到60%。 第三條，中國(guó)的勞動(dòng)力嚴(yán)重過(guò)剩，勞動(dòng)力價(jià)格極為便宜。失業(yè)問(wèn)題已經(jīng)成為中國(guó)社會(huì)的 頭等問(wèn)題。在勞動(dòng)力嚴(yán)重供大于求的情況下，中國(guó)的勞動(dòng)力價(jià)格低廉，將是中國(guó)經(jīng)濟(jì)一 個(gè)長(zhǎng)期的最大的比較優(yōu)勢(shì)。 正因?yàn)槿绱?，德隆集團(tuán)在大量收購(gòu)和建立國(guó)外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)后，既不是推銷(xiāo)中國(guó)的資源——因 為中國(guó)在資源方面已經(jīng)不具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，也不是推銷(xiāo)中國(guó)的高科技，而是推銷(xiāo)中國(guó)的傳 統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這一戰(zhàn)略應(yīng)該說(shuō)是正確的。 三、面對(duì)過(guò)剩而分散的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)怎樣進(jìn)入？ 德隆的作法是：通過(guò)收購(gòu)行業(yè)內(nèi)頂尖級(jí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合 原來(lái)的家電企業(yè)發(fā)展一種新的產(chǎn)品是采取增加投資、上項(xiàng)目、上規(guī)模的方式實(shí)現(xiàn)的。A企 業(yè)本來(lái)是生產(chǎn)彩電的，為了上冰箱，就大規(guī)模地建廠；B企業(yè)本來(lái)是生產(chǎn)冰箱的，為了上 彩電，也大規(guī)模地建廠。結(jié)果彩電廠和冰箱廠都由一個(gè)變成了兩個(gè)、三個(gè)、四個(gè)。生產(chǎn) 能力嚴(yán)重過(guò)剩，大家就只好降價(jià)，降到整個(gè)行業(yè)誰(shuí)都不賺錢(qián)，誰(shuí)都難以為繼。 裕興作為一家大企業(yè)，手上握有幾個(gè)億的現(xiàn)金，它準(zhǔn)備進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)，并且一開(kāi)始就要求 占有一定的份額。如果采取上一種方式進(jìn)入，它就得大規(guī)模辦廠，其結(jié)果，有可能使IT 產(chǎn)業(yè)成為第二個(gè)家電產(chǎn)業(yè)。于是，裕興采取從證券市場(chǎng)入手，進(jìn)入在國(guó)內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)排名第 二的大企業(yè)，通過(guò)掌握控股地位，進(jìn)入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以這種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。雖然裕興的愿望至今沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)，但裕興的這種進(jìn)入方式是應(yīng)當(dāng)肯定的。 德隆進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在進(jìn)入方式上與裕興公司有相同之處，即不是通過(guò)上增量，而是通 過(guò)整合存量來(lái)達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)的目的。區(qū)別在于，裕興公司通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)入，這樣進(jìn)入 的成本高，難度大，且有一定的風(fēng)險(xiǎn)。而德隆集團(tuán)則是通過(guò)一級(jí)市場(chǎng)并購(gòu)的方式進(jìn)入， 這樣成本就低得多，而且難度小。 德隆集團(tuán)認(rèn)為，要整合一個(gè)行業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行提高。 好的管理模式從哪里來(lái)？這個(gè)行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè) 行業(yè)中一般來(lái)說(shuō)都是最好的。因此，德隆的辦法是，在一個(gè)行業(yè)中選擇最好的企業(yè)和企 業(yè)家作為收購(gòu)對(duì)象。收購(gòu)了這個(gè)企業(yè)，也就收購(gòu)了這個(gè)行業(yè)最好的管理模式，然后再由 這個(gè)企業(yè)用它的模式對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行整合。 經(jīng)過(guò)調(diào)查，德隆集團(tuán)發(fā)現(xiàn)電動(dòng)工具在國(guó)外有100多億美元的市場(chǎng)。這種產(chǎn)品需要一定的技 術(shù)檔次，又得有廉價(jià)勞動(dòng)力，因而最適合在中國(guó)生產(chǎn)。近10年來(lái)中國(guó)電動(dòng)工具的出口量 每年遞增20%左右，而恰恰是這種冷門(mén)產(chǎn)品沒(méi)有引起國(guó)內(nèi)大企業(yè)的注意。德隆決定進(jìn)入這 一行業(yè)： 1998年9月，合金股份出資9000萬(wàn)元，受讓星特浩集團(tuán)持有的上海星特浩75%的股權(quán)，德 隆正式進(jìn)入電動(dòng)工具行業(yè)； 1999年6月，星特浩出資2000萬(wàn)元，收購(gòu)蘇州太湖75%的股權(quán)； 1999年3月，星特浩于與陜西一家軍工企業(yè)合作，成立寶雞星寶機(jī)電公司； 星特浩出資3210萬(wàn)元，收購(gòu)蘇州黑貓集團(tuán)80%的股權(quán)； 星特浩出資3633萬(wàn)元，收購(gòu)上海美浩公司75%的股權(quán)； 星特浩與中信合作成立山西中浩園林機(jī)械公司。 四、收購(gòu)頂尖級(jí)企業(yè)后，怎樣實(shí)現(xiàn)人的融合和文化整合 德隆的作法是：輸入智力資本和德隆文化， 把德隆辦成優(yōu)秀企業(yè)家俱樂(lè)部 在我國(guó)，不少企業(yè)心甘情愿地被別的企業(yè)兼并，是因?yàn)樨?fù)債累累，走投無(wú)路。而德隆兼 并的企業(yè)，一般都是好企業(yè)，這些企業(yè)不存在過(guò)不下去的問(wèn)題。 但這些企業(yè)為什么能被德隆征服？德隆所使用的武器主要有兩個(gè)：一是智力資本，二是 德隆文化。 所謂智力資本，就是德隆的戰(zhàn)略思路。德隆每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，都要對(duì)這個(gè)行業(yè)作非 常透徹的研究，作最高層次的論證。參加這種研究的，必定是有關(guān)這個(gè)行業(yè)的國(guó)家頂尖 級(jí)或世界頂尖級(jí)專(zhuān)家。 德隆的決策者認(rèn)為，德隆的核心競(jìng)爭(zhēng)力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是 拍腦袋拍出來(lái)的，而是一大批高層專(zhuān)家的勞動(dòng)成果和智慧結(jié)晶。德隆是這些智力資源的 投資者和組織者，因而也成了這種智力資本的所有者和支配者。德隆正是憑借所控制的 智力資本，實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)又一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本的整合。 種瓜得瓜，種豆得豆。投資于廠房、設(shè)備的人得到工廠和車(chē)間；投資于街面和店鋪的人 得到商場(chǎng)和酒店，投資于大腦的人得到新思路和大智慧。在中國(guó)，人們都愿意投資于廠 房和設(shè)備，因?yàn)檫@些都是看得見(jiàn)摸得著的東西，是實(shí)打?qū)嵉臇|西，一般人不可能想到拿 上億的資金投資于大腦，他們既缺乏這種境界，也缺乏這方面的運(yùn)作能力。 正是在這種思想的指導(dǎo)下，我國(guó)廠房設(shè)備方面的投資太多，而在頭腦方面的投資太少。 中國(guó)缺少的恰恰是頭腦企業(yè)。 如果說(shuō)技術(shù)成果是智慧，則戰(zhàn)略成果是組合智慧的智慧。德隆所投資的正是這種組合智 慧的智慧，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力既不是工廠，也不是車(chē)間，而是整合能力。他們的效益主 要不是工業(yè)利潤(rùn)或商業(yè)利潤(rùn)，而是整合利潤(rùn)。 整合效益是一個(gè)巨大的量。這個(gè)效益來(lái)自于德隆的智力資本。但又不是由德隆一家獨(dú)占 ，而是在所有整合參與者之間分配。誰(shuí)參與了德隆的整合，誰(shuí)就能在這種整合效益中得 到應(yīng)有的份額。這種整合效益是吸引眾多優(yōu)秀企業(yè)加盟德隆并接受德隆整合的現(xiàn)實(shí)的物 質(zhì)力量。 德隆實(shí)現(xiàn)整合的精神力量則是德隆文化。 在研究中國(guó)企業(yè)兼并成敗的原因時(shí)，我曾將馬勝利的承包與三九集團(tuán)的兼并作過(guò)比較。 馬勝利承包石家莊造紙廠成功后，在全國(guó)一連承包了幾十家造紙廠。當(dāng)時(shí)他認(rèn)為，對(duì)被 承包的企業(yè)，只要從自己的大本營(yíng)派人去管理，一切都會(huì)好的。于是，從本部挑選100多 人直奔各省市企業(yè)去當(dāng)廠長(zhǎng)、經(jīng)理，承包這些企業(yè)。但從本部派出去的人絕大部分是班 組長(zhǎng)，有的甚至連班長(zhǎng)也沒(méi)當(dāng)多久。由這些人到對(duì)方那里去當(dāng)廠長(zhǎng)、經(jīng)理，既不是輸入 優(yōu)秀的管理模式，也不是輸入優(yōu)秀的管理人才。結(jié)果，對(duì)方的管理沒(méi)有加強(qiáng)，自己的大 本營(yíng)反而抽空了，管理也亂了。 三九集團(tuán)兼并雅安藥廠，連續(xù)幾年創(chuàng)造將近300%的投資回報(bào)率。成功的原因何在？我的 結(jié)論是，三九集團(tuán)兼并成功的原因是，能向雅安藥廠做到四給一派，即給資金——投資17 00萬(wàn)；給品牌——雅安藥廠的產(chǎn)品都可以冠以“三九”品牌；給銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)——雅安藥廠的全部 產(chǎn)品都由三九藥業(yè)銷(xiāo)售公司經(jīng)銷(xiāo)；給管理和機(jī)制——用三九機(jī)制對(duì)原有的管理體制和運(yùn)行 機(jī)制進(jìn)行全面改造；派出一位非常得力的總經(jīng)理。 德隆兼并后的做法，既不同于馬勝利，也不同于三九集團(tuán)。德隆進(jìn)行整合的一個(gè)重要原 則是謙和，學(xué)會(huì)尊重別人，尊重任何一個(gè)企業(yè)家，尊重任何文化。被德隆集團(tuán)直接和間 接兼并的企業(yè)很多，這些被兼并的企業(yè)原有的領(lǐng)導(dǎo)人很少被調(diào)整。在這一點(diǎn)上，德隆的 作法與香港中策公司的做法有些相似。 德隆的兼并與其他一般企業(yè)兼并的最大區(qū)別是，被德隆兼并的企業(yè)，一般都是行業(yè)內(nèi)領(lǐng) 先的企業(yè)，這種企業(yè)往往都有一個(gè)或一批優(yōu)秀的管理者。德隆選擇兼并對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)本來(lái) 就有兩條：第一，最好的企業(yè)，第二，最好的企業(yè)家。因此，德隆的兼并，既不是對(duì)產(chǎn) 業(yè)的兼并，同時(shí)也是對(duì)人的兼并。德隆所追求的目標(biāo)，就是把德隆辦成中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家 的俱樂(lè)部。 什么是優(yōu)秀企業(yè)的俱樂(lè)部？根據(jù)我的觀察和理解，主要包括幾方面： 1、加入德隆俱樂(lè)部的是國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家。這些優(yōu)秀企業(yè)家，既有國(guó)內(nèi)的，也有國(guó)外的 ；既有通過(guò)兼并和整合而吸納的，也有自己培養(yǎng)的。 德隆培養(yǎng)企業(yè)家的方式是，從提出項(xiàng)目開(kāi)始。項(xiàng)目提出后，由一位層次較高專(zhuān)家組織市 場(chǎng)調(diào)查、項(xiàng)目論證（德隆的項(xiàng)目論證往往經(jīng)過(guò)兩三年）、項(xiàng)目施工，直到項(xiàng)目投產(chǎn)。項(xiàng) 目投產(chǎn)后，這位主持人就是該企業(yè)的主持人。正是通過(guò)這種方式，新疆一大批精英（有 人說(shuō)60%以上）都加盟了德隆。 2、平等與謙和。在德隆集團(tuán)的上上下下，官不像官，民不像民，大家有什么主張都可以 提出來(lái)討論。討論是平等的，誰(shuí)的意見(jiàn)講得透，能說(shuō)服大家，就按誰(shuí)的意見(jiàn)辦。德隆的 領(lǐng)導(dǎo)與所有“德隆系”的領(lǐng)導(dǎo)之間是平等的朋友關(guān)系，大家相互尊重，誰(shuí)都不把自己的意 志強(qiáng)加于誰(shuí)。 3、一個(gè)沒(méi)有企業(yè)英雄的大集團(tuán)。在中國(guó)，稍有一定規(guī)模的企業(yè)就有一位企業(yè)英雄，企業(yè) 領(lǐng)袖與企業(yè)具有同等的知名度。更有甚者，企業(yè)領(lǐng)袖的知名度很高，而企業(yè)卻無(wú)人知曉 。德隆集團(tuán)有一條規(guī)矩，堅(jiān)持不突出個(gè)人，他們堅(jiān)持集體英雄主義原則。正因?yàn)槿绱耍?德隆集團(tuán)成為一個(gè)沒(méi)有英雄的企業(yè)。也可以這么說(shuō)，誰(shuí)加盟了德隆，誰(shuí)就是當(dāng)然的企業(yè) 英雄。 4、作為一個(gè)俱樂(lè)部，既有松散的一面，也有統(tǒng)一的一面。在德隆這個(gè)企業(yè)家俱樂(lè)部里， 大家都有充分的自由，尊重每個(gè)企業(yè)和企業(yè)家自己的個(gè)性，但同時(shí)又有幾個(gè)紐帶把大家 緊緊紐在一起。如股權(quán)紐帶，德隆集團(tuán)在這些企業(yè)都直接、間接控股；戰(zhàn)略紐帶，大家 正是認(rèn)可德隆的戰(zhàn)略思路才加盟德隆的；加盟德隆后，合作雙方自然會(huì)為共同認(rèn)可的戰(zhàn) 略...
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