執(zhí)行力的基因
|執(zhí)行力的基因 | | | | | | 升級(jí)營銷系統(tǒng)的執(zhí)行力 | | 執(zhí)行力就像一個(gè)乘式中的乘數(shù)，執(zhí)行力弱，另一個(gè)乘數(shù)再大，結(jié) | |果也是枉然。 | | 營銷系統(tǒng)面對(duì)的是對(duì)抗性競爭，拳頭打得快不快、準(zhǔn)不準(zhǔn)，往往 | |是決出勝負(fù)的原因。 | | 今天，對(duì)于執(zhí)行力的意義，已經(jīng)毋庸多言；對(duì)于提高執(zhí)行力的著 | |眼點(diǎn)，因?yàn)槿藗儗?duì)此問題的關(guān)切，也已經(jīng)認(rèn)識(shí)得比較全面?，F(xiàn)在，需 | |要我們關(guān)注的是：“提高執(zhí)行力”本身的執(zhí)行問題。也就是說，做什么 | |、怎么做，才能達(dá)成“提高執(zhí)行力”這個(gè)目標(biāo)，而不至于又陷入“提高執(zhí)| |行力”執(zhí)行不力的尷尬中。 | | | | 執(zhí)行力不是一個(gè)表象問題，要達(dá)成“提高執(zhí)行力”的目標(biāo)，我們首 | |先要找出執(zhí)行體系中的關(guān)鍵要素——那些起到基因作用的要素，才能保 | |證執(zhí)行力的健康發(fā)育。 | | 我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：企業(yè)的管理者有很好的悟性，一 | |些策略性的想法很透徹，但在執(zhí)行過程中卻像是一拳打在棉花上，不 | |能落地生根。 | | 如今已不僅僅是策略的時(shí)代，也是策略執(zhí)行的時(shí)代。我們希望通 | |過發(fā)掘執(zhí)行力的基因，幫助這些管理者認(rèn)識(shí)問題產(chǎn)生的根源，形成一 | |種正確的管理思維方式。 | | 完善的營銷執(zhí)行計(jì)劃是執(zhí)行力的源泉 | | 有這樣一種認(rèn)識(shí)值得關(guān)注：企業(yè)執(zhí)行力差的原因，很大程度上在 | |于銷售人員不能正確執(zhí)行公司政策，一方面是因?yàn)殇N售人員缺乏正確 | |的意識(shí)，另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業(yè)技能。因此，管理者 | |總是希望讓銷售人員接受大量的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)來改變認(rèn)識(shí)、提高專 | |業(yè)技能，從而強(qiáng)化執(zhí)行力。其實(shí)，這是一個(gè)誤區(qū)，他們將注意的焦點(diǎn) | |過于集中在銷售人員身上，采用的也是“治標(biāo)不治本”的手段。 | | 管理者往往忽略了分析自己。事實(shí)上，執(zhí)行力差的根源恰恰是管 | |理者造成的：不少管理者將目標(biāo)與計(jì)劃等同了起來，認(rèn)為自己制定了 | |企業(yè)的策略發(fā)展目標(biāo)，就等于制定了策略的執(zhí)行計(jì)劃，正是這種錯(cuò)誤 | |認(rèn)識(shí)造成了執(zhí)行力的薄弱。策略目標(biāo)只是發(fā)展方向，是一種主觀愿望 | |，而如何采取恰當(dāng)?shù)姆绞絹磉_(dá)成目標(biāo)才是執(zhí)行計(jì)劃。執(zhí)行的對(duì)象是什 | |么？是計(jì)劃，是方案，僅僅依靠目標(biāo)無法推動(dòng)銷售人員有效執(zhí)行企業(yè) | |策略，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)如何達(dá)成目標(biāo)的理解不同，采取的執(zhí)行手段會(huì)因 | |人而異，這都使目標(biāo)在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性，從而造成 | |巨大偏差。 | | 所以，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于銷售人員行為的一致性。這種一致性不 | |是來自于策略目標(biāo)，而是來自于營銷執(zhí)行計(jì)劃。但是，很多企業(yè)的整 | |體策略思想都在管理者一個(gè)人的大腦中，平常都是通過與銷售人員之 | |間的溝通來推動(dòng)策略執(zhí)行的，這就存在一種狀況：經(jīng)常溝通的人容易 | |理解管理者的策略意圖，而不常溝通的人則只能依靠自己的理解行事 | |，偏差也就難以避免了。注意：口頭溝通的方式無法將策略正確轉(zhuǎn)化 | |為一致的行動(dòng)，必須通過規(guī)范化的形式來完善營銷執(zhí)行計(jì)劃，要求銷 | |售人員必須按照營銷執(zhí)行計(jì)劃的要求展開行動(dòng)。 | | 那么如何才能做好營銷執(zhí)行計(jì)劃呢？其關(guān)鍵在于：一要準(zhǔn)確定位 | |，二要明確目標(biāo)，三要確定預(yù)算，四要合理分解，五要有效轉(zhuǎn)化，六 | |要強(qiáng)化規(guī)范，七要?jiǎng)討B(tài)跟進(jìn)。制定營銷執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，不僅要考慮整體 | |層面，還必須注重對(duì)策略的分解，要通過時(shí)間、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等 | |各方面來豐富執(zhí)行計(jì)劃體系；同時(shí)，必須以具體的實(shí)施方案，確立執(zhí) | |行的具體步驟，以便于監(jiān)控與考核；另外，除了企業(yè)總部制定執(zhí)行計(jì) | |劃，分支機(jī)構(gòu)也必須按照規(guī)范化的格式制定區(qū)域執(zhí)行計(jì)劃，并且維持 | |總部與分支機(jī)構(gòu)之間的策略互動(dòng)；再有，必須定期對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行狀況 | |進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討總部和區(qū)域的執(zhí)行狀況。抓住了 | |這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就能夠通過營銷執(zhí)行計(jì)劃來統(tǒng)一、規(guī)范銷售人員的行 | |為，從而迅速提高策略的執(zhí)行力。 | | 良好的營銷組織體系是強(qiáng)化執(zhí)行力的保障 | | 營銷計(jì)劃是企業(yè)營銷體系運(yùn)轉(zhuǎn)的依據(jù)和根源，而確保營銷計(jì)劃得 | |以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個(gè)完善的營銷組織體系， | |能夠通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部 | |門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)推動(dòng)營銷計(jì)劃有效執(zhí)行。 | | 缺乏良好的營銷組織體系，是執(zhí)行力欠缺的另一個(gè)關(guān)鍵原因。不 | |少管理者對(duì)于組織體系給執(zhí)行力帶來的影響缺乏足夠認(rèn)識(shí)，過于孤立 | |地看待執(zhí)行力，忽視了執(zhí)行力所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。具體表 | |現(xiàn)有： | | | | 1．企業(yè)總部組織職能缺乏 | | 對(duì)企業(yè)總部的營銷組織體系而言，為了強(qiáng)化策略執(zhí)行，需要確定 | |策略性、統(tǒng)籌性和輔助性等三大類管理職能。策略性職能保障整體營 | |銷計(jì)劃的科學(xué)性和前瞻性，統(tǒng)籌性職能保障營銷計(jì)劃在執(zhí)行過程中得 | |到全面協(xié)調(diào)，輔助性職能為營銷計(jì)劃的執(zhí)行提供后勤保障，從而使整 | |個(gè)組織體系的核心職能充分體現(xiàn)出專業(yè)性。 | | 現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)的做法卻不是這樣。他們一方面要求銷售人員必 | |須按公司政策開展工作，另一方面又缺少必要的部門來行使各項(xiàng)專業(yè) | |職能，盲目追求“機(jī)構(gòu)精簡”。比如，缺少專業(yè)的營銷計(jì)劃部門，造成 | |銷售部門缺乏執(zhí)行過程中的方向指導(dǎo)，無法“做正確的事”；缺少銷售 | |計(jì)劃預(yù)測部門，憑感覺行事，造成產(chǎn)、供、銷、物的銜接過程經(jīng)?！暗魘 |鏈”，無法確保產(chǎn)能的均衡運(yùn)作，更無法建立高效的供應(yīng)鏈保障體系……| |這些問題都削弱了執(zhí)行力。 | | 2．區(qū)域組織職能缺乏 | | 不少企業(yè)的老總對(duì)區(qū)域銷售組織的認(rèn)識(shí)僅僅局限于“業(yè)務(wù)”層面， | |認(rèn)為銷售人員所做的事情就是業(yè)務(wù)工作，而沒有認(rèn)識(shí)到區(qū)域銷售組織 | |其實(shí)是一種管理平臺(tái)，除了核心的銷售業(yè)務(wù)工作之外，還要承擔(dān)必要 | |的管理職能。有的企業(yè)在設(shè)立區(qū)域銷售組織時(shí)，全部都是銷售業(yè)務(wù)人 | |員，這就形成了省級(jí)經(jīng)理“光桿司令”的局面，根本無法做到對(duì)區(qū)域市 | |場的精耕細(xì)作，對(duì)整個(gè)銷售業(yè)務(wù)過程缺乏系統(tǒng)的評(píng)估和指導(dǎo)，造成策 | |略無法執(zhí)行到位。 | | | | 3．總部與區(qū)域組織之間缺乏對(duì)應(yīng)和互動(dòng) | | 企業(yè)沒有考慮到區(qū)域和總部雙方職能的對(duì)應(yīng)和互動(dòng)，一方面使對(duì) | |一些工作的處理缺乏層級(jí)，另一方面則缺乏順暢的溝通。比如，企業(yè) | |要求銷售人員填制銷售日報(bào)表，規(guī)定日報(bào)表的處理部門是總部的銷售 | |經(jīng)理，但銷售經(jīng)理精力有限，無法對(duì)大量的日報(bào)表及時(shí)回復(fù)和深入處 | |理，這就造成銷售人員產(chǎn)生逆反心理，不愿認(rèn)真填寫日報(bào)表，大大削 | |弱了銷售日報(bào)表的作用。又如，企業(yè)沒有在總部和區(qū)域之間建立營銷 | |計(jì)劃的溝通體系，區(qū)域市場產(chǎn)生的一些好思路沒有及時(shí)、系統(tǒng)地反饋 | |到總部，雙方信息溝通錯(cuò)位，不能形成有效整合，造成總部無法從銷 | |售一線得到正確信息和思路，區(qū)域銷售組織也無法正確有效地執(zhí)行公 | |司政策。 | | 明晰的業(yè)務(wù)流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵 | | 國內(nèi)大量企業(yè)在運(yùn)作過程中，多是依靠一級(jí)一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)來完 | |成工作的：一項(xiàng)工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人處理，也沒有人承 | |擔(dān)責(zé)任；一項(xiàng)工作只能在兩個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)之間“同級(jí)別“進(jìn)行……這種現(xiàn)象 | |產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”：內(nèi)部運(yùn)作效率低下；影響領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重要工作的 | |關(guān)注和思考；營銷人員能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；各部門間缺乏 | |順暢溝通，營銷計(jì)劃難以執(zhí)行到位。要改變這種現(xiàn)象，企業(yè)就必須從“| |靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向“靠流程推動(dòng)”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。 | | 靠流程推動(dòng)的關(guān)鍵在于： | | 1.提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 | | 靠流程推動(dòng)的重點(diǎn)在于靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程推動(dòng)，20∶80法則永遠(yuǎn)是處| |理復(fù)雜問題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營銷業(yè)務(wù)網(wǎng)，必須建立幾 | |個(gè)核心支柱——營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而這些營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，則來自于 | |系統(tǒng)的整體營銷計(jì)劃。關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須充分體現(xiàn)整體策略思想的要求， | |方能成為營銷業(yè)務(wù)活動(dòng)正確執(zhí)行的依據(jù)。提煉出營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，通過 | |對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，來保障整體業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)作。 | | 2.確定流程核心內(nèi)容 | | 業(yè)務(wù)流程由許多個(gè)流程點(diǎn)組成，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程只是初步確 | |立了關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流向，要使業(yè)務(wù)流程流動(dòng)順暢，還要明確流程點(diǎn)所包 | |含的內(nèi)容。事實(shí)上，確定流程點(diǎn)和其內(nèi)容，本質(zhì)上是在確定業(yè)務(wù)流程 | |運(yùn)作的規(guī)范。每一個(gè)流程點(diǎn)都代表一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)工作，營銷部門在 | |處理這些工作時(shí)，都應(yīng)該按照統(tǒng)一的規(guī)范執(zhí)行以保證運(yùn)作效率，而不 | |是你有你的理解、我有我的做法。 | | 3.明確流程運(yùn)作部門 | | 每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程都可能涉及多個(gè)部門的共同運(yùn)作。那么在這個(gè)過 | |程中，必須明確各個(gè)部門的角色是什么，誰是主導(dǎo)部門、誰是參與部 | |門，誰應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任、應(yīng)該具有什么權(quán)限。這些內(nèi)容都必須在描 | |述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程時(shí)體現(xiàn)出來，這等于給各部門在業(yè)務(wù)流程中的職能進(jìn) | |行定位。定位明確，各部門才能各司其職、各負(fù)其責(zé)，業(yè)務(wù)流程才能 | |順暢運(yùn)行。 | | 4.規(guī)定流程運(yùn)作時(shí)間 | | 業(yè)務(wù)流程的時(shí)間要求體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是每個(gè)流程點(diǎn)的內(nèi)容應(yīng)該在 | |什么時(shí)候完成；二是這些處理內(nèi)容的時(shí)間應(yīng)該有多長。這樣，每項(xiàng)業(yè) | |務(wù)流程就具備了結(jié)果性，而不是一直處于運(yùn)作過程中。 | | 5.確定流程評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) | | 在靠流程推動(dòng)工作的體系中，必須要使業(yè)務(wù)流程本身具有檢核或 | |者信息雙向流動(dòng)的職能，以便對(duì)業(yè)務(wù)流程的結(jié)果予以評(píng)估和傳遞，從 | |而保障這項(xiàng)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的效率和質(zhì)量。 | | | | 合理的營銷績效考核是提升執(zhí)行力的動(dòng)力 | | 管理者往往寄希望于通過培訓(xùn)來提高營銷人員的執(zhí)行力，殊不知 | |在一個(gè)缺乏公平體現(xiàn)貢獻(xiàn)價(jià)值的環(huán)境中，營銷人員對(duì)于公司要求他們 | |不斷上進(jìn)的做法是無法有效接受的。事實(shí)上，這些管理者忽略了營銷 | |體系執(zhí)行的真正動(dòng)力來源——績效考核。這套體系若沒有建立起來，執(zhí) | |行力不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生。國內(nèi)企業(yè)在營銷團(tuán)隊(duì)績效考核上的問題，主要是 | |未能掌握一些基本原則，因此不知道應(yīng)該設(shè)計(jì)哪些績效考核指標(biāo)，以 | |及應(yīng)該如何掌握績效考核的過程。在此我們提出幾點(diǎn)簡單有效的績效 | |考核原則： | | 1．營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷計(jì)劃建立 | | 績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，要有助于整體策略目標(biāo)的 | |達(dá)成，而不能想當(dāng)然地一味強(qiáng)調(diào)所謂的“全面性”。一些企業(yè)制定考核 | |體系時(shí)從大到小、從定量到定性、從業(yè)績到態(tài)度等方方面面制定了一 | |大套考核指標(biāo)，表面上看起來各方面都考慮到了，可事實(shí)上這種體系 | |在實(shí)踐中根本無法執(zhí)行下去。 | | 績效考核圍繞策略規(guī)劃的重點(diǎn)，就...
執(zhí)行力的基因