是誰毀了安然
是誰毀了安然？ 《中外管理》 ■　羅瑞榮 對于安然公司破產的原因，眾說紛紜。但可以肯定，這是多方面因素綜合作用帶來 的結果。其中企業(yè)的腐朽文化，應該是導致安然失敗的深層次原因。因為企業(yè)文化 ，融化在員工的思想中，支配著員工的行為。分析安然的企業(yè)文化，不難發(fā)現其中 存在的嚴重問題。 個人主義促成了官僚的安然 企業(yè)能吸引優(yōu)秀人才遠遠不夠，還必須保證員工的不斷進步。為此安然公司設立了 一個績效評估系統(tǒng)，并認為評價員工績效最合適的人選莫過于他的同事。1997年， 公司首席執(zhí)行官杰弗里·斯基林在全公司范圍內采用了一套績效評估程序：對同層 次的員工進行橫向比較。按績效將員工分為五個級別，這些級別決定了他們的獎金 和命運。每六個月員工和經理們就要重復這一評估過程，大約三周左右公司就能把 這些資料整理出來。直到2000年斯基林在談到這個績效評估體系時還曾指出：“如 果你想有所創(chuàng)新的話，你就必須讓員工精誠團結。” 然而，事與愿違，安然的績效評估系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化?！?人們獨立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說，“原因很簡單：如果我和約 翰是競爭對手的話，我為什么要去幫助他呢？”在這種情況下，安然文化造成了個 人主義泛濫，扼制了團隊協作精神的培養(yǎng)。 隨著新經濟的衰退，要做出突出業(yè)績是越來越難，公司內部的競爭也越來越激烈。 而當這一趨勢越來越明顯時，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化成為了 一種拉幫結派的官僚系統(tǒng)。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不 順眼的雇員。 缺乏團隊精神，成為了公司前進的致命傷，而團隊精神恰恰是實現創(chuàng)新的必備條件 ，因為任何個人都無法完成所有的工作。 “贏者通吃”造就了紙糊的安然 杰弗里·斯基林在全公司范圍內設立了一種績效考核系統(tǒng)后，及時淘汰不合格員工 ，同時花大錢獎勵做出成績的員工。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下 來，指望獲得做成最大交易的那些人更是可以得到數百萬美元的獎金。這就是安然 公司的“贏者通吃”文化。這種文化給員工打下了一種“只許成功，不許失敗”的烙印 。犯錯的員工立刻就會被解雇，結果不僅促使員工盡可能地掩蓋過失，也使員工失 去了許多鍛煉的機會。公司過去的和現在的一些雇員都曾指出，保持安然股價持續(xù) 上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險，其結果就是虛 報收入和隱瞞越來越多的債務，最終造成了現在的狀況，用前經理瑪格麗特·切科 尼的話來說，安然是“一座用紙牌搭成的房子”。 盲目追“酷”催生了浮躁的安然 就在兩年前，安然公司的執(zhí)行委員會集中開會，決定為安然公司選擇新的企業(yè)目標 。當時的安然已經騎虎難下，新業(yè)務的擴張、新市場的開拓幾乎是每天都要進行的 工作。原來的企業(yè)目標——“世界一流的能源公司”似乎已無法跟上公司發(fā)展的需要。 于是最后確定的企業(yè)目標是：“世界上最酷的公司”。當時安然的總裁杰弗里·斯基 林指出：“這個目標體現出了一種改革創(chuàng)新的精神！”就在這一企業(yè)目標的指引下， 安然迅速膨脹，過度擴張，明顯實例之一就是寬帶業(yè)務。 1999年，安然公司建起了在線電子商務平臺，進行網上天然氣、電力、管道、紙張 、金屬等交易，一度被認為是傳統(tǒng)企業(yè)結合網絡的成功楷模。斯基林在2000年初曾 斷言寬帶業(yè)務將發(fā)展成為公司最重要的業(yè)務之一，然而事實是在2001年初寬帶業(yè)務 的發(fā)展就已經遭受重大挫折，2001年第二季度虧損達1.09億美元，寬帶部門成了安 然虧損最大的部門。 盲目追求多樣化，不顧一切地上項目，不切實際地熱衷于涉足新經濟。當美國經濟 進入衰退期時，安然已發(fā)展成了一個巨大的企業(yè)集團，根本不是什么公司可以同日 而語的。安然的實踐證明：過度膨脹、快速發(fā)展，不僅使公司無法應對經濟環(huán)境的 逆轉，反而易于導致公司經營狀況的惡化，以破產結束企業(yè)。 蔑視“制度”縱容了失控的安然 在斯基林掌管安然期間，他就著手改革公司文化。他給員工更多的自由，鼓勵員工 盡量利用公司規(guī)章范圍內的有利條件，甚至可以在不報告頂頭上司的情況下獨自采 取行動。一位安然年輕的經理主管人員想涉足寬帶業(yè)務領域，斯基林讓他放手去干 ，甚至沒有將此事通知他的頂頭上司。 這種情況并非偶然。路易斯·肯切是協助安然進軍歐洲能源市場的先鋒。當時她還 不到30歲，也并非安然的高層領導，然而她卻集中了一批員工，設計出公司在倫敦 分部的全部業(yè)務流程，并且在未經斯基林允許的情況下，從安然的其它分部抽調了 380名員工以及價值3000萬美元的設備投入這一工程。盡管這一項目后來得到了斯 基林的認可，并且在投產后的頭四個月就取得巨大成功，但它卻同時淡化了公司的 管理層次，削弱了直接管理者的威信，不利于公司整體的長遠發(fā)展。 沒有安然不能做的！在這種氛圍的鼓勵下，安然迅速進入貿易、廣告甚至金融領域 。漸漸地，安然的擴張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴重削弱了中層管 理者的威信，也影響到了他們的行為，有些人甚至產生了一種憂慮：對被斯基林看 好的員工給予得不夠多，就可能使自己的事業(yè)前途多舛。 “自以為是”熏陶了傲慢的安然 在安然迅速擴張期間，公司的上上下下都逐漸產生了一種“自以為是”的心理。理查 德·科克，原是安然的一名工程師，就曾經說過：“我認為安然無所畏懼，公司可以 在任何業(yè)務中贏得利潤?！?維吉尼亞大學的教授羅伯特·F·布魯納指出：安然失敗 的最大原因就在于它缺乏謙虛精神。分析家卡若爾·科拉也曾指出：安然文化中的 傲慢與霸氣已經在公司中深深扎根。人們甚至認為他們可以從走路的樣子判斷出誰 是安然的員工。這種說法雖然有些夸張，卻從一個側面反映出了“自以為是”的傲慢 傾向已深深扎根于安然文化之中。所謂“驕者必敗”，在這樣一種文化氛圍中，安然 的失敗也就不足為奇了。 安然倒下了，留給我們無盡的思索。拋開安然破產給各方面所帶來的巨大沖擊，安 然破產本身就給我們提供了一個全新的視角，重新審視企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中 的長遠影響。事實使我們不得不承認：正是安然內在文化問題引發(fā)了一系列外部危 機，導致安然一步一步地走向破產。 □責任編輯：王纓
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