曾慶學薪酬管理2：崗位評估的方法大全
曾慶學薪酬管理2：崗位評估的方法大全 曾慶學 智網(wǎng) 常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分 類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以 外，這里還簡要介紹兩個國際著名的崗位評估方法，即海氏（Hay Group）三要素評估法和美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）。 1.崗位參照法 崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟 是： ①成立崗位評估小組； ②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位 評估； ③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可； ④將②、③選出的崗位定為標準崗位； ⑤評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這 些標準崗位中來； ⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值； ⑦在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整； ⑧最終確定所有崗位的崗位價值。 2.崗位排列法 崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會；根據(jù)崗位調(diào)查資料或 崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定 結果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向 ，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀 誤差。 3.崗位分類法 分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的 所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一 般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一 個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值 。 4.因素比較法 因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若 干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是 將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先 將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應 起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為： ①成立崗位評估小組； ②確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責任和工作條件； ③選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關鍵崗位； ④將各種標桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗 位/職位分級表； ⑤將各種標桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標準進行適當?shù)姆峙?，編制?桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表； ⑥將標桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配 尺度表進行比較，一個要素一個要素地進行判定，找到最類似的相應標桿職位，查出相 應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。 5.因素計點/評分法 因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè) 、北大縱橫等在進行咨詢時都采用此方法進行崗位評估。因素計點/評分法要求組建評價 機構后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分）， 以建立評價標準。之后依據(jù)評價標準，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù) （分數(shù)）。最后，將崗位評價點數(shù)轉化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標準。這種方 法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。 北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度，即責任、知識技能、努力程度和 工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事 先設定的標準進行打分，最后得出崗位評估的結果。 6.海氏（Hay Group）三要素評估法 海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè) 中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價 值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三 個要素如下圖所示： [pic] 為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學的呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠 存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應的 產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能” 通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責任”，如下圖所示： [pic] 海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗 位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負 責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào) 整后為最后得分后才是絕對分。 利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數(shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀 構成”，以確定該因素的權重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活 動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因 素的影響力的對比與分配。 從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型： ①“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責 生產(chǎn)的干部等。 ②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等 職能干部。 ③ “下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。 通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力 這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的 一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應恰為100％。 舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71% ，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個 崗位的最終評估得分為1269分。 當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一 個公司的崗位等級體系等，這里不再做詳細介紹。 7.美世（Mercer）國際職位評估法 職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新 鮮的概念，早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎 工具。調(diào)研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng) 以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以 后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋 棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使 用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管 理咨詢集團，Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具— —國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中 各個分子公司的職位比較。 這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以 分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communica tion）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評 估因素的基礎上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和 眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的 因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留 了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。 在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機 構和一個二、三十個人的小公司如果不進行調(diào)整是不能在同一個平臺上進行比較的。在 這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型， 銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功 能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè) 一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理50 0人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不 同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。
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