曾慶學薪酬管理6：典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢
曾慶學薪酬管理6：典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢 曾慶學 智網(wǎng) 一、典型的薪酬體系 （一）職務工資制 職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結果賦予擔 任這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在 職務評價基礎上，職工所執(zhí)行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。 職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼 高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格的職等職 級，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī) 劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 （二）職能工資制 職務工資制基于職務，發(fā)放的對象是職務；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員 工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。我國著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡 導就基于能力的薪酬體系設計。設計職能工資制的難點在于不能科學有效地對員工的能 力進行測試和評價。這里有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏 沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此在評估員工能力就 相當困難。另外，基于能力設計薪酬，那么哪些能力應用于固定工資，哪些能力又與浮 動工資有關？哪些能力應用于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關？這些 都應該弄清楚。當然，職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的 成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和承擔一 定的職責。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質與能力評價體系的 建立。 （三）績效工資制 績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數(shù)量掛鉤的工資形 式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員 的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產品的數(shù)量和質量內涵更為寬 泛，它不僅包括產品數(shù)量和質量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績 工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是 有機的結合在一起。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了 以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。 績效工資制的特點，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目 標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工 資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績 效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。 （四）經理人員薪酬設計：年薪制 公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經理階層負責企業(yè)經營，這可以使投資者 的資本與經營者的才干融為一體，有可能使各種生產要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地 產生經濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經 營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤 最大化，而經營者的目標是個人經營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承 擔的風險是資本虧損，而經營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對 稱，同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利 潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經營者的激勵機制和約束機制，其中一 項重要方法，是通過改進經營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經營者的行為。年 薪制的設計一般有五種模式可以選擇： ①準公務員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃； ②一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪； ③非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃； ④持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃； ⑤分配權型模式 ：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現(xiàn)的風險收入＋養(yǎng)老金計劃。 二、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢 薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用 不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在 知識經濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企 業(yè)面臨的一項緊迫任務。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢： （一）全面薪酬制度 薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比 如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地 融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路 。物質和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。 （二）薪酬與績效掛鉤 單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設計方面的教科書和資料反復強調的 觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看， 績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經越來越少， 取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。 （三）寬帶型薪酬結構 工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構可以說是為配 合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引 導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予 績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。 （四）雇員激勵長期化、薪酬股權化 目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃 （ESOP）、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。 （五）重視薪酬與團隊的關系 以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該 針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊 獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調協(xié)作的組織。 （六）薪酬制度的透明化 關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近 的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵 作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使 得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了， 即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直 接使用透明薪酬。 （七）有彈性、可選擇的福利制度 公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被 員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福 利方面的偏好也是因人而異，非常個性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用 選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。 （八）薪酬信息日益得到重視 外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價 值取向等，外部信息主要是通過薪酬調查獲得的。能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時 ，有可以參考的資料。 內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功　　能并不一 定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底 是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。 歡迎與本文的作者聯(lián)系：武漢布朗德管理咨詢有限公司總經理，人力資源與戰(zhàn)略咨詢部 項目總監(jiān)，同時本文作者還擅長于領導力與學習型組織的培訓。作者電話：027- 83645455，郵箱：zqx-jl@sohu.com。
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