沃爾瑪?shù)呐澙碚?br /> |沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗痹鯓訉崿F(xiàn) | |2002-09-12 | |　　作為全球最大的零售機構(gòu)，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲 | |向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等 | |待中國加入世貿(mào)組織。 | |　　現(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意 | |到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。| |我們有必要了解沃爾瑪。 | |　　天天低價的背后 | |　　沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Α氨±噤N”策略的最好解釋：女褲的進價8美| |元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價| |降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。 | |　　那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？ | |　　規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否 | |則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應(yīng)商進入世界市場、 | |現(xiàn)金結(jié)算等三個理由，要求供應(yīng)商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力| |使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M | |用和成本，在極大程度上被分攤。 | |　　控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的 | |過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打1790| |9，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰· 門澤爾和他的下 | |屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣 | |汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇 | |銷售不同的產(chǎn)品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商 | |品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法 | |，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降 | |低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇ⅲ?| |并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。 | |　　擴張：手法謹慎步伐不停 | |　　在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因為平價的精髓在于為 | |顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在： | |　　提高服務(wù)質(zhì)量。當天的事必須在當天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃 | |爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必 | |須超過顧客原來的期望值。 | |　　經(jīng)營方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場 | |、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些 | |業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。 | |　　努力使品種齊全?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費者總能買到需要 | |的商品。 | |　　在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴張的腳步，擴張的意義在于：降低 | |了采購成本；分攤了費用；能夠與最頂級的公司合作，保證了商品質(zhì)量， | |保證了充足的貨源。但其擴張時的做法也很有特色： | |　　保持低調(diào)1996年沃爾瑪進入深圳后，當?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只拧Ｓ惺?| |幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)， | |甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)。因此，多數(shù)人看到的并不是一個可怕 | |的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè) | |企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，可能只有沃爾瑪自己知道?| |　　在對外擴張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準，沃爾瑪便不 | |去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀守法的形象。 | |　　為了需求從當年剛一開場就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國市場的種種調(diào)整 | |，沃爾瑪深圳山姆會員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說， | |作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長。 | |與此同時，它不斷地調(diào)查和迎合會員的需要，2000年底，深圳山姆店將第 | |二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經(jīng)理說，增設(shè)雙層、開家居 | |中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿 | |足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。 | |　　人力資源永不放棄 | |　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色 | |了具有相應(yīng)能力的人來擔任經(jīng)理。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)· | |格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱 | |情來游說對方，并承諾給對方以股份，不管對方態(tài)度如何，沃爾頓從不放 | |棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間。 | |　　作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是 | |讓員工享有高度的“自治權(quán)”。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方 | |的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價。在經(jīng)營上，經(jīng)理們有很 | |大的自由，他們永遠不會因為嘗試新方法而被解雇。 | |　　沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責任一起分配給相應(yīng)的人，研 | |究如何激勵與約束。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決 | |定的。 | |　　隨著公司的發(fā)展，任何顯示出才能的人都有機會掌管一個部門，也許 | |會成為一名經(jīng)理，甚至還會更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會被 | |降職或者除名。 | |　　創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂 | |　　沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場態(tài)勢，引入了天天低價、一站式 | |購物的銷售方式。這種創(chuàng)新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方 | |式，盡管這種努力用了30年的時間。這種 | |　　創(chuàng)新給沃爾瑪帶來了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過創(chuàng)新的步伐。 | |　　1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商| |業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通| |訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進 | |行對話。沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中 | |間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然 | |后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價。 | |　　最近，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購買了12臺商業(yè)電腦主機和20臺Shark | |設(shè)備，供沃爾瑪庫存及供應(yīng)系統(tǒng)使用。沃爾瑪表示，使用IBM的主機電腦和| |儲存系統(tǒng)，將使該公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。 | |　　而在幾個月前，沃爾瑪將3000臺NCR網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)亭(自動客戶服務(wù)機)| |安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市。這種用于禮品注冊的自動客戶服 | |務(wù)機將放置在沃爾瑪珠寶柜臺附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生 | |日紀念所需的物品清單輸入服務(wù)機，以便親朋好友購買相應(yīng)禮品時參考。 | |該注冊軟件是由沃爾瑪與NCR的人機工程部(HumanFactorsEngineers)一起 | |開發(fā)的。 | |　　創(chuàng)造核心競爭力的是人 | |　　沃爾瑪用了十幾年的時間，創(chuàng)建了零售業(yè)中最先進、最有效的運作系 | |統(tǒng)：把商品從廠家轉(zhuǎn)到貨架上的運作系統(tǒng)。沃爾頓和他的助手們能夠堅持 | |不懈地去實踐他們的基本經(jīng)營理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣| |，那些理念才威力無比。我們的企業(yè)能做到這一點嗎？ | |　　企業(yè)的整個運作過程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒有多少秘密的。 | |關(guān)鍵就在于對方法、措施的選擇、運用、實施。而實施的關(guān)鍵是人。要建 | |造百年企業(yè)、實施百年戰(zhàn)略，這個實施的人便注定是打基礎(chǔ)的人，他們往 | |往要潛下心來，10年，20年，甚至更長時間。這些人是誰？ | |　　———首先是股東。如果股東不想樹百年企業(yè)，如果股東的觀念、信心、| |決心和企業(yè)的長遠發(fā)展不合拍，百年企業(yè)是無法建造的。沃爾瑪永不停止 | |的擴張也需有股東們的堅定信念，因為擴張意味著現(xiàn)實的收益又被一次次 | |用于再投資。股東們要忍耐較長時間的虧損。 | |　　———其次是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人無論素質(zhì)有多高，他可以為企業(yè)打| |基礎(chǔ)的工作堅持三年五年，十年八年，但若要他堅持更長時間，沒有有效 | |的激勵機制是不行的。公司必須給他股權(quán)或者期權(quán)，必須給他高收入———其| |實，這時候，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)是股東了。 | |　　其中最關(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機制。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是 | |因為它的所有權(quán)確定，受法律保護，并且可以繼承。 | |　　應(yīng)該說，沃爾瑪通過40年來的努力，實實在在地培育了自己的各種能 | |力，這些能力都極有競爭力。這些能力幫助沃爾瑪實現(xiàn)了去年的近70億美 | |元的利潤。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。這些能力可能還將幫助 | |沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后| |。 | |　　利潤最大化可能是暫時的，能力最大化才是永久的。我們的企業(yè)應(yīng)重 | |視這一點。 | | | | |
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