職業(yè)經(jīng)理人的成功之道27法則
職業(yè)經(jīng)理人的成功之道 27法則 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（一）：負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé)就是了解你將為什么被解雇。 　　優(yōu)秀經(jīng)理總是竭力使自己百分之百地明確自己的責(zé)任。他知道自己能作出何種決定 ，他知道如何授予責(zé)任，和讓自己班子的成員去作出決定。 　　任何人作了決定就得擔(dān)起責(zé)任，必須在決策后負(fù)責(zé)到底。這就是為什么在經(jīng)營不善 的公司里，人們總是推諉責(zé)任，以及為什么低效率的官僚主義會應(yīng)運(yùn)而生，從而軛殺決 策。在這些公司里，需要決策的問題在委員會和上層代表的官僚主義漩渦里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而 最后擺在某個高層人物面前，逼著他對是或否表態(tài)?？删褪沁@些推諉責(zé)任的人將背著此 君猛烈地指責(zé)他（或她）作了錯誤的決策。 　　一個優(yōu)秀經(jīng)理則不然，他作出決定，并承擔(dān)責(zé)任。如果他不清楚是否應(yīng)由他作出決 定，他或是與上司聯(lián)系，或?qū)幙射b而走險(xiǎn)自己作主。優(yōu)秀經(jīng)理懂得，澄清模糊的責(zé)任界 限的最佳途徑像是作出決斷，并等待別人有朝一日向他挑戰(zhàn)。這就是他分清責(zé)任的機(jī)會 。 　　當(dāng)然，優(yōu)秀經(jīng)理知道，一旦他作出一個以上的糟糕決定，就可能被“炒魷魚”。負(fù)責(zé) 是需要勇氣的。 行動 　　請坐下來，搞清楚你自己的職責(zé)所在。弄明白你可以作怎樣的業(yè)務(wù)決策。最好是列 出那些懸而未決的問題，并著手作出一些決定；你可以以后再向上司匯報(bào)，與你的工作 班子探討責(zé)任問題。工作之余，與他們一起去喝上一杯，并由公司付帳?？纯凑l對你的 決定提出異議，然后你對決定作出必要的說明。 　　如果你對無權(quán)批準(zhǔn)出差、招聘人員、培訓(xùn)和基本開支等事不滿意，你可以去找上司 談?wù)劊棺约涸跁詈笸耆鞔_自己的職責(zé)范圍。 　　你應(yīng)該肯定公司是要你負(fù)責(zé)生產(chǎn)水平、銷售目標(biāo)、工程運(yùn)行、推銷期限，成本效益 管理，或凡是要你負(fù)責(zé)管理的事務(wù)。 　　你還需要了解自己該對本部門的成功或失敗負(fù)責(zé)。如果你分不清所在領(lǐng)域的成功與 失敗的區(qū)別，應(yīng)當(dāng)馬上辭職——這說明你要么干不好這項(xiàng)工作，要么就不得不推諉責(zé)任。 　　注意！你就從這里開始：要管理好，就必須負(fù)起責(zé)任。 　　記住 　　如果你能作出決定，并對此負(fù)責(zé)，你就是一個優(yōu)秀經(jīng)理。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二）：成就 成就是管理的最終結(jié)果。 　　許多管理人員歸納不出自己畢生的成就是什么，這的確令人震驚。有些人將提拔說 成是成就。是的，對他們個人而言也許不錯。但是，當(dāng)被問到他們?yōu)楣救〉眯┦裁闯?績時，許多人卻無以對答。有些人談到他們的技能，或者他們的辛勤工作，或者他們回 復(fù)一日所干的工作。 　　成就是衡量優(yōu)秀經(jīng)理的尺碼。成就是除其他管理人員之外，他個人為公司的盈利與 成功所作的貢獻(xiàn)。成就是他已經(jīng)走過的路，他應(yīng)該為之自豪。 　　成就可以從數(shù)量上或質(zhì)量上來衡量，其中可以包括；成功地推出一項(xiàng)新產(chǎn)品；改進(jìn) 裝載機(jī)的效率；節(jié)省1%的勞動力；把本國一些最優(yōu)秀的畢業(yè)生招聘進(jìn)公司；連續(xù)12個月 準(zhǔn)時交貨；使客戶的投訴低于前任時的水平；通過改進(jìn)管理大量節(jié)省公司的開支等等。 　　優(yōu)秀經(jīng)理知道，他必須取得成就使自己對組織有價值。即使是日常的管理工作，也 為優(yōu)秀經(jīng)理提供了取得成就的機(jī)會。他將提高內(nèi)部管理的水準(zhǔn)和產(chǎn)品的質(zhì)量（不論該“產(chǎn) 品“是汽車部件，還是對顧客要求的反應(yīng)）。 　　行動 　　擬一份你的職業(yè)履歷書，歸納出近幾年來取得的最大成就。如果你列不出近期成就 ，那么，你應(yīng)在一位真正的優(yōu)秀經(jīng)理趕上你之前離開公司。 　　記住 　　成就是區(qū)別優(yōu)秀經(jīng)理與普通管理人員的分水嶺。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（三）：行動 行動是承諾的語言，它比辭令更有力。 　　我們都碰到過這樣的情況：有些人說了要做某件事，可又沒有做。銷售部經(jīng)理答應(yīng) 打電話給你，可又沒打；服務(wù)部經(jīng)理允諾來檢查你汽車變速箱的故障，卻又不見人影； 雇員關(guān)系專家答應(yīng)給你一份標(biāo)準(zhǔn)雇用合同，但卻沒有給。 　　有的管理人員總是對你說，這是其他人的過錯，生產(chǎn)部經(jīng)理會告訴你：“我不懂調(diào)度 ，你最好還是去看一下計(jì)劃?！倍鴥?yōu)秀經(jīng)理注重行動，他會允諾替你作出計(jì)劃。如果優(yōu)秀 經(jīng)理說要給你寄一份雇用合同，他就會這么做，而你就會收到合同。如果他答應(yīng)派人檢 查你汽車變速箱的故障，他會采取行動派個人來。 　　當(dāng)優(yōu)秀經(jīng)理決定幫助你時，他會承諾采取行動。如果你有麻煩找他幫忙，他會接受 你的要求。他不會把你推給其他經(jīng)理。他不會聳聳肩說：“我能有什么辦法呢？”他決不 會過兩分鐘就忘記自己說過的話，他會就你的問題做些什么。他會把自己同意采取的行 動記錄下來，然后做他說過要做的事。 　　如果他的下屬在處理一個問題時遇到了困難，他會以行動提供幫助。當(dāng)他的下屬為 了獲得莫斯利公司的貨物供應(yīng)而絞盡腦汁時，他會想法給該公司的總經(jīng)理打電話。當(dāng)采 購部經(jīng)理不斷收到莫斯利公司對本公司拖延付款的抱怨時，他會去見財(cái)務(wù)主管商量對策 。 　　當(dāng)某人要求接見5分鐘，投訴公司公共事務(wù)部阻礙其調(diào)職時，他會立即采取行動，打 電話給公共事務(wù)部詢問原因。 　　當(dāng)他的上司提到，在昨晚的宴會上，公司一個主要客戶的經(jīng)理含糊地抱怨公司延誤 交貨，他會立即采取措施，檢查問題所在，并在當(dāng)天向上司提交一份報(bào)告。 　　優(yōu)秀經(jīng)理始終是身體力行的。 　　行動 　　對遇到的每一個問題要采取積極的行動。不把問題留到明天，不把問題推給上司， 也不把問題推給同事。 　　不管是什么問題，都要著手把它解決好。只要看到了問題，那就是你的問題，馬上 就行動起來。 　　記住 　　你總會看到，哪里有行動，哪里就有優(yōu)秀經(jīng)理。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（四）：意見 聽不到意見，管理人員何以盡職？提出意見，已是不易，更不用說接受意見了。有些管 理人員，他們對于別人提出的意見總是步步設(shè)防，似乎接受意見就是承認(rèn)自己無知，暴 露自己的不足。 　　某些更為武斷的管理人員則干脆“拒忠告于門外”。在作出任何答復(fù)時都擺出一副傲 慢的神態(tài)，似乎自己無所不知。如果你斗膽對他提出意見，他們會搖頭、皺眉和打斷你 。 　　但當(dāng)組織機(jī)構(gòu)有所變動，或者新上司上任時，那些抵制忠告的管理人員通常會遭到 應(yīng)得的懲罰。 　　優(yōu)秀經(jīng)理敢于提出意見，而且樂于接受意見。如果不能提供意見，他也會向你提議 能獲取意見的地方。他的忠告總是為了幫助別人，或是解決問題，或是改進(jìn)工作，諸如 此類。他提出意見的動機(jī)總是高尚的，而決不是帶有其他政治目的。 　　他也不是求到頭上才提意見的。你會看到優(yōu)秀經(jīng)理拉著某人的胳膊，溫和地勸告他 不要在大庭廣眾之中信口雌黃；或者當(dāng)某人進(jìn)辦公室要他簽字時，他會說：“坐下吧，我 們談?wù)?，我想給你提些建議……” 　　另一方面，優(yōu)秀經(jīng)理總是接受來自各方面的意見，部下的，同事的，或上司的。如 果對需要作出的決定不是很明確，他會尋求別人的建議：“尼爾，也許你能給我提些意見 。如果處在我的地位，你將怎么周全地處理這個問題呢？” 　　行動 　　接受意見，花上一個整天，就你的某個最大的問題聽取周圍人的意見。洗耳恭聽， 不要打斷人家，哪怕他們提出一些荒唐的建議。你不一定要接受他們的意見，但要盡力 而為。說到底，有朝一日他們中的一兩個人會接替你的位置，甚至做得比你更好。 　　記住 　　如果你要成為優(yōu)秀經(jīng)理，那么就聽聽別人的意見。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（五）：目標(biāo) 缺乏目標(biāo)的經(jīng)理將一事無成。 　　瞎子給瞎子引路。有不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機(jī)構(gòu)的長廊里摸索 ，充當(dāng)接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經(jīng)理人員之間的傳令兵。 　　這些管理人員有一天會告訴你，更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻說績效評 估是頭等重要的事。他們不斷改變自己的工作重點(diǎn)，使職員們無所適從，在矛盾重重的 官僚機(jī)構(gòu)中毫無目標(biāo)地瞎忙。 　　優(yōu)秀經(jīng)理選擇自己的目標(biāo)，并持之以恒。如果他說“培訓(xùn)管理人員是我們工作的重點(diǎn) ”，那末在3到6個月內(nèi)你仍然能聽到他這么說。他手下的每一個人都十分清楚他的工作目 標(biāo)。 　　優(yōu)秀經(jīng)理決不會使他的雇員在各個方向上盲目行動。他將自己的目標(biāo)與企業(yè)的總利 潤和人事目標(biāo)聯(lián)系起來，他確保目標(biāo)的明確和集中并傳達(dá)給他的部下，然后貫徹始終以 保證每個人都朝同一方向行動。 　　如果目標(biāo)是顯著改善對客戶的服務(wù)，他會明確各項(xiàng)要求，確保所有的員工都清楚這 一點(diǎn)，并同心協(xié)力實(shí)現(xiàn)這種改善。6個月后，當(dāng)對客戶的服務(wù)取得顯著改進(jìn)時，他可能改 變他的目標(biāo)，但在這之前，他將堅(jiān)持和強(qiáng)化這個目標(biāo)。 　　行動 　　你下6個月的主要目標(biāo)是什么呢？把它們寫下來，不要超過6個，最好是3個。 　　檢查一下你的部下，看他們是否百分之百明確這些目標(biāo)。到你管轄范圍的最遠(yuǎn)角落 去走走（即使需要坐飛機(jī)也在所不惜），查問你在那里遇見的第一個人，看他是否明白 你的目標(biāo)，是否朝著同一方向努力，是否始終為此目標(biāo)而工作。你可能會對結(jié)果大吃一 驚的。 　　堅(jiān)持這些目標(biāo)，并貫徹始終。 　　問題 　　你的目標(biāo)是不是想成為一個優(yōu)秀經(jīng)理呢？如果是，那就瞄準(zhǔn)這個目標(biāo)，堅(jiān)持下去。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（六）：鑒定 鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。 　　發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。 　　鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運(yùn)行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學(xué)。對 許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理面前晃動空白的鑒定表 ，那么其生活就會截然不同。 　　但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實(shí)際上不需要用一紙公 文來作鑒定。如果一紙公文真的于事有補(bǔ)，那好，不妨用兩張“12×8”行的白紙。 　　對一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工 作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運(yùn)用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子 的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。他鼓勵他們對 照原先議定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進(jìn)的地方。誰 要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。 　　優(yōu)秀經(jīng)理清楚，如果你要求某人達(dá)到一定的工作水平和貢獻(xiàn)程度，那末你必須給他 反饋，使他知道自己是否達(dá)到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。 　　優(yōu)秀經(jīng)理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我 鑒定，并討論改進(jìn)方法。 　　優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關(guān)基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關(guān)的事。 他知道，如果報(bào)酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個人就自然會步步設(shè)防，極力掩蓋 自己的缺點(diǎn)（優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點(diǎn)），并夸大自己的工作能力。 　　因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個等級評價每個管理人員 。這種方式的績效評定往往是主觀的，挫傷積極性的，而且老實(shí)說是不科學(xué)和不得要領(lǐng) 的。鑒定應(yīng)該是一種積極的、建設(shè)性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。 　　行動 　　查閱一下工作日記，確保在以后的12個月中對班子中的每位成員都安排了鑒定。如 果在過去的一年里你還沒有對某個成員進(jìn)行鑒定，那么趕快作個安排。如果認(rèn)為這樣做 對工作有益，你應(yīng)對鑒定作記錄。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險(xiǎn)單，也不是決 定報(bào)酬的依據(jù)。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理不等待上級來鑒定他，而是作自我鑒定。 鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。 　　發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。 　　鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運(yùn)行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學(xué)。對 許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理面前晃動空白的鑒定表 ，那么其生活就會截然不同。 　　但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實(shí)際上不需要用一紙公 文來作鑒定。如果一紙公文真的于事有補(bǔ)，那好，不妨用兩張“12×8”行的白紙。 　　對一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工 作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運(yùn)用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子 的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。他鼓勵他們對 照原先議定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進(jìn)的地方。誰 要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。 　　優(yōu)秀經(jīng)理清楚，如果你要求某人達(dá)到一定的工作水平和貢獻(xiàn)程度，那末你必須給他 反饋，使他知道自己是否達(dá)到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。 　　優(yōu)秀經(jīng)理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我 鑒定，并討論改進(jìn)方法。 　　優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關(guān)基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不...
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