職務設(shè)計與派工
職務設(shè)計與派工 [pic] 　　之前所談的組織編制與核心工作，主要的重點是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題 。當部門的核心工作 (執(zhí)掌) 確定之後，接下來的就是如何讓部門的人員執(zhí)行這些核心的工作，因此需要設(shè)計不同的 職務及頭銜，并將這些工作分派給不同職務，這部分就是接下來要談的職務設(shè)計與派工 的作法與過程中應具備的觀念。 　　在談職務設(shè)計與派工的觀念與作法之前，先談談工作層次的問題，因為這牽涉到職 等設(shè)計的基本觀念。大家或多或少都有些經(jīng)驗，有些工作是無經(jīng)驗的人，只要學一下就 會，有些真的是非得累積一些實務的經(jīng)驗，才可以擔任。 　　因為不同層次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同職等的設(shè)計。而員工 的晉升，更要分清楚是”個人能力的晉升”或是”占職務缺”，這兩者是有不同的意義。不 過，這點在一般企業(yè)里，常常分不清楚。這是因為大部份的公司，并沒有實施「資格制 」，以致於，占到缺的人職等便跟著調(diào)高，所以一般人才會有占缺的觀念，以為占到好 缺便可高枕無憂?；旧?，一個組織如果到處充斥著「屬中無大將，廖化作先鋒」的情 形，對公司是不利的。 　　例如，某個公司的職等，從基層人員一職等到總經(jīng)理十職等，共１０個職等。經(jīng)營 企劃單位，有個五職等的經(jīng)營企劃專員的缺，因為短時間內(nèi)無法找到適合的人選，但該 職務的工作，還是要有人擔任，因此指派一個資格為叁職等的助理專員擔任該項工作， 再由主管多花點心思輔導。 　　此情況在設(shè)計人事制度時，應該要將兩者區(qū)分出來，該員的資格仍為叁職等，擔任 的經(jīng)營企劃職務為五職等，絕對不可以將該員的資格直接提升為五職等。因為個人的資 格(能力水準)與所擔任的工作(職務)是兩件不同的事。有關(guān)這一部份以後在薪資制度中 ，還會在提到，我們再回到職等設(shè)計的問題上繼續(xù)探討。 　　了解上述例子後，談職務設(shè)計與派工的問題，就能進一步明了為什麼職務的設(shè)計與 派工是很重要的工作。例如人力資源單位有以下的主要核心工作，根據(jù)這些工作我們將 設(shè)計出擔任以下工作的所有職務。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　 人　 教　 人 　薪 　勞 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　 力 　育　 事　 資 　保 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資　 資　 訓　 助　 事 　辦 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源 　源 　練　 理　 務 　事 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng) 　?！?專　 ?！?員 　員 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　 員 　員　 員　　 　 　　　　　　　　　　　　　 職等　 (7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1) 1.人才開發(fā) 　1-1.組織人事方針策略規(guī)劃　　　　　　○ 　1-2.新人事制度導入　　　　　　　　　○ 　1-3.組織編制、職務能力及適性管理 　　　1-3-1 各部門組織機能設(shè)定審議　　○ 　　　1-3-2 人員編制修訂設(shè)定審議　　　○ 　　 職等　 (7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1) 1-3-3 職務能力表設(shè)修訂　　　　　　○ 　　　1-3-4 適性要建設(shè)定審查　　　　　　　○ 　　　1-3-5 資格認證晉升主辦　　　　　　　○ 　　　1-3-6 人事異動協(xié)調(diào)審查 　　　　 　○ 　　　1-3-7 定期輪調(diào)主辦 　　　　　　　 　○ 　1-4.五職等以上人員招募 　　　　　　　 　○ 　1-5.人才開發(fā)育成 　　　1-5-1 教育訓練制度維護 　　　　 　○ 　　　1-5-2 人力需求及養(yǎng)成計畫擬定 　 　 ○ 　　　1-5-3 儲訓教育主辦　　　　　　　　　　 ○ 　　　1-5-4 教育訓練主辦　　　　　　　　　　　　○ 　　　1-5-5 人才庫資料建立與維護　　　　　　　　○ 　1-6 有關(guān)人事呈核案件審核與建議　　○ 2.人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定　○ 3.人事管理 　　　3-1 人員招募甄選　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-2 考績辦理　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-3 人員獎懲　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-4 生活紀律管理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-5 退撫及離職辦理　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-6 人事行政命令發(fā)布　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-7 建教生業(yè)務　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-8 人事基本資料建檔維護　　　　　　　　　　　○ 4.薪資管理 　　　4-1 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成　　　 ○ 　　　4-2 薪津核敘辦理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　4-3 考勤資料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ○ 　　　4-4 薪資計發(fā)　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　○ 　　　4-5 年度薪資預算編制　　　　　 　○ 5.勞健保資料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 6.勞資關(guān)系 　　　6-1 勞資會議交辦　　　　　　　　○ 　　　6-2 工會會務督導　　　　　　　　○ 　　　6-3 福委會會務督導　　　　　　　○ 7.部門方針目標擬定　　　　　　　　　　○ 8.部屬業(yè)績項目及基準訂定與查核　　　　○ 9.人才育成　　　　　　　　　　　　　　○ 10.日常行政事務　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　經(jīng)過派工與職務設(shè)計後，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理、人力資源專員、教育訓練專員、人事 助理專員、薪資事務員及勞健保辦事員等六個職務。 　　基本上，以上的結(jié)果，并不會一次就產(chǎn)生出來，一般情況經(jīng)過大家腦力激湯，從職 務應設(shè)幾個、工作量負荷、工作層次情況，討論幾次後，即可有雛形，在這過程中，如 能請上下游相關(guān)的單位提供意見，那是最好了，因為我們也是要滿足我們的客戶。最後 將各職務定位及派工確定下來。有關(guān)職務設(shè)計與工作分派時，要用到的表格，後面會在 談到。 　　談到這邊，可能有人會提出，是不是應該先定義出公司從基層到高層，總共需要訂 定成多少職等，這樣職務訂定時，才能做為依據(jù)。所以下一篇將討論職等如何設(shè)定。 職等的設(shè)計 　　職等確實需要事先 清，所以我們接下來要談有關(guān)職等的設(shè)定後，再回過頭來繼續(xù)談職務設(shè)定與派工的細節(jié) 。一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會分成不同的職等，雖然有的公司不是用「職等」 這個說法，但仍然用職務名稱來區(qū)別不同職等。 　　因為基本上，工作層次一定有高低之分，所以一定要分出不同職等。至於應分成幾 等，則須視行業(yè)別的不同，而有所差別。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)， 其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學畢業(yè)從第六級任用， 順利的話，第五年，晉升至第五級。 職等的劃分，應分成幾等，其考量因素有: 1.考量公司從基層到高層，多少不同的工作層次 2.每一職等的晉升，公司設(shè)定時間是多久 3.一個?？苹虼髮W，晉升到課長、副理或經(jīng)理，要多久 4.職等晉升與薪資的關(guān)系 1.考量公司從基層到高層，多少不同的工作層次 　因為職等的劃分如果沒有與工作的層次結(jié)合，那麼職等的晉升很容易流於依年資、績 效晉升的地步，譬如一個公司從基層(一職等)至總經(jīng)理共分20個職等，可讓員工職等晉 升甚至跳等，而職等晉升的依據(jù)，由主管推薦，有的公司還會舉行人評會，更多的是直 接由總經(jīng)理決定，這里就會讓員工無法了解，職等劃分的意義，就像前面提過的，職等 的晉升如果沒有與工作結(jié)合，就會變成好像以年資與績效為主，最終就是想調(diào)高薪資而 已。 　　如果表現(xiàn)好就能職等晉升那麼表現(xiàn)不好時，是否也應該降等呢? 這點在有些外商，確實是這樣，表現(xiàn)好升等，不好就降等，再差，則請你回家吃自己。 但是在臺灣的企業(yè)，是易升難降，因為一方面老板厚道，重人情味，另一方面也顧慮到 當事人的面子，所以單純以績效做為晉升的依據(jù)，并不是非常適合。因為現(xiàn)在 講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此如果再加上能力的考量，就會比較完整。 　 另外因為職等與工作職等的定位未 清，所以可能出現(xiàn)同樣的工作，但是有叁職等的人擔任，也有四職等的擔任，甚至也有 五職等的人在擔任，這樣的情況下，職等的晉升給員工的認知就是跟與依年資晉升的制 度沒兩樣了。而此時職等的設(shè)定，已變成沒有多大的意義了。 　 所以依工作需要分職等，而員工的職等晉升最好能確認晉升的資格名稱，例如前面提到 的從「二職等生管事務員」晉升至「叁職等生管助理專員」，這樣的晉升，才是代表能 力的提升且與公司職等的制度充分結(jié)合。 　　一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計五或 七個職等，但是無論如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。 2.每一職等的晉升希望設(shè)定多久 　 有職等的設(shè)計，就會有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個很現(xiàn) 實的問題，因為對一個員工而言，其關(guān)心的問題不外乎薪資與升等。例如，職等共分10 個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要 將過哪些途徑? 升遷的標準是什麼? 這些都是員工所關(guān)心的事，如果能事先讓員工了解整個游戲規(guī)則，則公司的干部在這方 面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個工作效率。 　　一般情況，如果分十職等，基層一職等到五職等，最快為五年，但是這要根據(jù)每一 家公司規(guī)模大小去考量，公司規(guī)模越小，升遷越快，這是因為要留住人才的考量。試想 ，一家員工100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模 的差距之下，同樣一位大學畢業(yè)的新人，如果在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等， 規(guī)模小的公司一定無法留住人才。 　　這一點，有時新人并不了解這一點，所以有些人碰到同學已經(jīng)是當經(jīng)理或課長，自 己卻是還在當助理工程師時，就會以為自己升遷過慢，這實在是因不了解職等的晉升， 在不同規(guī)模公司有不同的考量的原故。經(jīng)此解釋之後，公司規(guī)模 越小，所以給的頭銜就越大的現(xiàn)象，就不足為奇了。 3.一個專科或大學新進人員的任用職等? 晉升到課長、副理或經(jīng)理(或同職等)，要多久? 　　職等設(shè)定好了之後，無經(jīng)驗之新進人員，依其學歷之不同，國中、高中、專科、大 學、研究所等，其任用職等如何區(qū)別，也是一個重點。 　　理論上，不同的學歷，有其不同的專長，但是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常 常出現(xiàn)?？粕人刭|(zhì)好的高工生表現(xiàn)差，大學生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差不 齊的情況，將來會越來越嚴重。所以，即便在新人任用之後，如果沒有將新進人員考核 作得很好，最後對公司的用人成本會形成一種負擔。 　　一家公司在考量新人時，可以從哪些工作是新人可以擔任的，則新人的任用職等就 可以推敲出來。例如，會計部門的經(jīng)辦會計只要?？苹虼髮W畢業(yè)皆可，而經(jīng)辦會計是屬 二職等工作，所以一個專科畢業(yè)生或大學畢業(yè)生，新進公司的個人職等(資格)以二職等 任用，就會比較合理。 　　一位研究所畢業(yè)生，可以擔任二職等的經(jīng)營企劃事務員或叁職等的經(jīng)營企劃助理專 員的工作，那麼一個無工作經(jīng)驗的碩士新人，前面提到新進大學新人以二職等人用，因 此考量大學與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定叁職等，這樣推論下來，對於新 人任用職等，就已出現(xiàn)較完整的輪廓了。所已經(jīng)過這樣推演之後，無經(jīng)驗的新人，其任 用資格為高中一職等，?？拼髮W二職等，碩士叁職等 ，這樣對新進人員作一規(guī)范後，新進人員就不會因為擔任的工作不同而影響其個人職等 (資格)。 　　新人任用職等決定之後，就可考慮一位新進人員，在公司其晉升的速度(年資限制) 。一方面一個新人學習速度再怎麼快，總是需要時間的磨練，尤其是職等越高所接觸的 面越廣，因此每跨一職等設(shè)定一個基本年資限制，是有必要的。 　　但另一方面又要考量一個新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下 ，要晉升多快，才能符合新人的需求。例如，一個碩士以叁職等任用，那麼升到五職等 (相當於課長)，叁年會不會太久或太快，如果叁年差不多，那麼就可規(guī)定叁等滿一年可 挑戰(zhàn)晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職等，這樣一來，一個碩士進公司 後，他就可以很明確地了解其晉升速度。 　　另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以後談到時，再 將整個關(guān)系說明更清楚。而升等一定要能力的提升結(jié)合，如果未充分結(jié)合的話，使升等 的條件變成討主管歡喜的人較有機會、或是論年資，這樣的升等，就會使升遷制度逐漸 僵化，最後喪失升等的意義。 4.職等晉升與薪資的關(guān)系 　　一般的情況，職等晉升後，薪資就會跟著調(diào)整，否則就喪失其實質(zhì)意義，而薪資調(diào) 高也是留才的一種手段，此點在以後的人才培育與...
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