軟件項目管理常見問題分析(二)
軟件項目管理常見問題分析(二)s 問題六：不重視項目經(jīng)驗的總結 相關人員：項目經(jīng)理、管理人員 問題說明：項目經(jīng)理在項目結束時有些是因為自身對寫文檔工作的興趣或意識，或者是 因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結的重視程度不夠。有些是項目總結報告 一再拖延，有些是交上來的報告質(zhì)量較低，敷衍了事。 問題點評：項目經(jīng)驗總結非常重要，有利于組織內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗與數(shù)據(jù)的積累，項 目過程的改進和技術與管理經(jīng)驗積累，對于今后的項目有非常重要的指導意義，因此應 當引起項目經(jīng)理及管理人員的足夠重視。在項目管理的39個過程中，需要輸入歷史信息 的就有9處之多。這些歷史信息的來源從內(nèi)部獲得的主要來自以前項目的經(jīng)驗總結，可見 項目經(jīng)驗總結是非常必要的。歷史的數(shù)據(jù)使可以新的項目進行更為準確全面的規(guī)劃，歷 史的教訓可以使新的項目少走不必要的彎路，少花不必要的代價，減少項目失敗的風險 。 解決方案：在制度上鼓勵和加強項目經(jīng)驗總結工作，使得項目總結及時并且具有指導意 義而不是走過場。 問題七：項目干系人相關問題 相關人員：項目經(jīng)理、項目成員、客戶 問題說明：在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作 職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經(jīng)權威用戶代表確認的需求。由于 項目經(jīng)理的工作問題，客戶參與程度部不高，客戶方相關責任人不明確或?qū)Ψ秶鸵?責任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認不夠積極；或者是多個用 戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成 項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。 問題點評：項目干系人STAKEHOLDER也有的翻譯成利益關系人、利害關系人、利益干系人 、利益共享者、涉眾等等，即所有可能受到項目結果重大影響的人（不知道是因為中國 的詞匯過于貧乏，以至于你用來翻譯的詞我不滿意，非要找另一個，結果沒有一個詞可 以真正表達STAKEHOLDER的原意；還是因為中國的詞匯過于豐富，愛怎么選就怎么選?？?來中國要統(tǒng)一真是任重道遠啊。）。項目干系人即可能是項目的受益者，也是項目的風 險承擔者，甚至有可能是項目的受害者。項目干系人的要求包含明確的和隱含的，也可 以分為NEED、WANT、WISH等不同層次。不同的干系人其愿望和追求的目標往往相差甚遠 ，因此對項目干系人的愿望進行平衡可能是相當困難的事情。例如政府部門的不少對群 眾辦公的信息系統(tǒng)，上層管理機關往往希望能夠采集盡可能多的信息項以便對數(shù)據(jù)進行 多種多樣的統(tǒng)計分析，并對信息進行有效控制而增加一些審批流程；基層對外辦公的窗 口則因為辦公速度的壓力希望減少信息的輸入；而客戶的客戶（辦事群眾）則希望相關 政府機構能夠簡化工作流程，加快辦事速度。如果對項目所有干系人沒有進行足夠的溝 通和影響，使其盡可能地參與項目，則可能因為項目開始時項目范圍和一些具體要求不 夠完整清晰，也可能因為某個項目干系人后期因為認識的變化而提出新的要求，造成工 期的延長，成本的增加，甚至項目的完全失敗。 解決方案：項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目 的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通 協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其 對項目的阻力，以確保項目獲得成功。 問題八：項目團隊內(nèi)分工協(xié)作問題 相關人員：項目經(jīng)理、項目成員 問題說明：項目團隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不 夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象，有時各階段不同角色或同階段不同 角色之間的責任分工比較清晰但是各項目成員只顧完成自己那部分任務、不愿意與他人 協(xié)作。這些現(xiàn)象或多或少地造成了項目團隊內(nèi)部資源的損耗，從而影響了項目的進展。 問題點評：出現(xiàn)這種情況主要是項目經(jīng)理的責任，項目經(jīng)理應當使用WBS盡快地將工作范 圍進行分解，并將分解的工作責任分配給團隊成員，這樣就可以按任務分清每個人的責 任；雖然項目的進行有不同階段的劃分，但每個階段的結束不是簡單地把階段工作成果 塞給下一階段的成員就可以了。特別是高科技的開發(fā)項目，上一階段的工作成果往往要 通過多次的溝通才能更為清晰地被下一階段成員接受，其有效性、合理性也要被下一階 段的工作所檢驗，通過檢驗有時也有必要對上一階段的工作結果進行相應的調(diào)整。在同 一個階段中，不同的分工之間也存在各種各樣復雜的關系，相互之間通過接口，一個或 幾個項任務的輸出是另一個或幾個任務的輸入。因此，無論是同一階段不同人員之間， 或是不同階段人員之間都應根據(jù)需要相互協(xié)作，相互配合，共同完成項目任務。 解決方案：項目經(jīng)理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時應強調(diào) 不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應當相互協(xié)作，共同完善。 以上對軟件開發(fā)項目管理中出現(xiàn)的問題的分析可能還不夠深入，也無法列舉所有遇到或 將遇到的問題，解決方案也要根據(jù)實際情況進行調(diào)整，只能作為個人的觀點，希望引起 大家對這些問題的思考、改進。 項目是在一定資源及環(huán)境的約束下為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所作的一次性努力。項 目應當具有明確的目標，而這個目標往往是多重的，需要考慮范圍目標、質(zhì)量目標、進 度目標、成本目標和其他目標等等。在一定條件的約束下，要想使各種目標都達到完美 是不可能的任務，必須對各種目標的重要性進行排序、取舍、平衡。就像圖1所示，資源 的約束就像一條繩子，牽制著各項目標的達成。例如，假設質(zhì)量目標是最重要的，則一 定要有足夠的資源或時間作為保障，這就是犧牲成本目標或進度目標；假設沒有足夠的 資源或時間，又要完成項目范圍目標，則質(zhì)量目標必然受到犧牲。有一種觀點認為，為 了保證某個目標的實現(xiàn)，就要把其他目標的標準降低，因此對其他目標達成的評價標準 也要相應調(diào)整到較為寬松的程度。這種想法是不正確的。目標達成的評價標準應該是對 所有項目都一視同仁的，對同類的不同項目應當采用相同的評價標準，這樣才能在項目 組織間取得平衡。例如對質(zhì)量的要求，一般項目需要90分才算完成質(zhì)量目標，而對某些 進度、資源緊張的項目，80分就可以算完成質(zhì)量目標。這樣才能對項目的質(zhì)量有個可橫 向比較的、實事求是的結論，而不是對此項目降低評估標準去夠到90分的質(zhì)量目標。同 時這種情況下的考核結果不能作為相關項目成員水平的指標。 由于的資源約束性、多重目標性，需要項目經(jīng)理努力學習項目管理相關知識、技能，在 實踐中鍛煉提高，解決各種各樣的問題，使項目管理工作越做越好
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