運作管理-流程改進
NOTE02: 生產(chǎn)運作流程的分析與改進* 一個設計好的新流程并不是一成不變的，而是需要不斷地加以改進。因為，第一，不 可能有一步到位的完美設計，總是有可能尋求更好、更經(jīng)濟的方法；第二，環(huán)境是在不 斷變化的，市場、技術、競爭條件都在不斷變化，因此生產(chǎn)運作流程也需要不斷地加以 改進，以適應新的要求。從這個意義上來說，生產(chǎn)運作流程的設計是一項經(jīng)常性的工作 。這里我們討論如何對一個現(xiàn)有流程進行分析，找出可以改進的地方，并加以改進。 1. 流程分析改進的基本步驟 流程分析與改進的目的可以簡要地概括為回答三個問題： 1. 我們現(xiàn)在何處（現(xiàn)狀）？ 2. 應在何處（改進的目標）？ 3. 如何到達該處（改進的方法）？ 在流程分析改進中，為了回答這三個問題，無論是復雜流程還是簡單流程，都包括以下 幾個基本步驟： 1、定義：定義一個需要加以分析和改進的流程。在任何情況下，如果把分析和改進的對 象定義為全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出問題比較突出的流程。例 如，效率最低的流程，耗時最長的流程，技術條件發(fā)生了變化的流程，物流十分復雜的 流程等等。確定要分析的流程以后，繪出該流程的流程圖。 2、評價：確定衡量流程的關鍵指標，用這些指標對該流程進行評價，以確認所存在 問題的程度，或者與最好績效之間的差距。 3、分析：尋找所存在問題和差距的原因。為此，需要用到一些分析方法，我們將在 下面討論這些方法。 4、改進：根據(jù)上述分析的結(jié)果，提出可行的改進方案。如果有不止一種的改進方案 被提出，則需要進一步對這些方案加以比較。 5、實施：實施改進方案，并對實施結(jié)果進行監(jiān)控，用上述步驟2的關鍵指標對改進后 的結(jié)果進行評價，保持改進的持續(xù)效果。如果仍然存在問題，則重復以上步驟。 2. 流程圖的運用 流程分析中最基本、最典型的工具是流程圖。它能夠簡單明了地說明一個流程中包括 哪些工作任務，這些任務之間的先后關系或并行關系，流程中的停頓、檢查、庫存等環(huán) 節(jié)。選定要改進的流程以后，繪制流程圖是進行流程分析的第一步，它可以使企業(yè)各個 環(huán)節(jié)、各個部門、各個階層的人員都清楚地看到企業(yè)的運作是如何進行的。這一點非常 重要，因為一個生產(chǎn)運作流程往往跨越企業(yè)的多個部門，多個環(huán)節(jié)，而處于不同部門、 不同環(huán)節(jié)的人員往往對整個運作流程到底是如何進行的并不容易看得很清楚，或者會有 不同的認識和理解。這也是流程運行中出了問題往往會導致各個環(huán)節(jié)、各個部門互相推 諉的原因之一。通過繪制流程圖，可以使大家清楚地看到整個運作流程的整體，從而統(tǒng) 一認識，這將是改進流程的基礎。 我們在“生產(chǎn)運作流程的選擇設計”一文*中已經(jīng)給出了食品廠面包制作流程的簡單流 程圖，讀者從中可能已經(jīng)體會到了流程圖的有用性和方便性。這里我們再來詳細地介紹 更一般的流程圖，它可以包含更多的信息。 在面包制作的流程圖中，我們給出了三種符號：用方框表示流程中所要完成的任務， 用箭線表示物流（實線）和信息流（虛線），用三角形表示庫存。但是在有些情況下， 我們還需要在流程圖中引入另外兩種符號：圓形：表示“檢查”，它與任務不同，任務通 常指有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動，而檢查只是確認任務是否被有效地完成； 鉆石形：表示一個“決策點”，在該點，不同的決策會導致其后流程的不同路徑。這幾種 符號的含義概括在圖1中。 圖1 流程圖的一般符號 圖2表示一個汽車維修服務部的汽車修理流程，其中包含了上述五種符號。我們可以 用這個例子進一步討論流程圖的運用問題： 1、在有些情況下，尤其是服務運作流程中，需要區(qū)分哪些步驟是在顧客在場的情況下完 成的。即一個服務流程可以分成兩個部分，一部分是顧客親身參與的“前臺”服務流程， 另一部分則是與顧客分離的“后臺”操作過程。圖3表示汽車修理流程中的一個子流程——顧 客填寫汽車修理單的流程圖，該圖就清楚地標明了這兩種不同的步驟。在制造業(yè)企業(yè)的 產(chǎn)品制作流程中，有時也可能需要區(qū)分一個產(chǎn)品在兩個不同生產(chǎn)系統(tǒng)、不同部門中的完 成情況，這些都可以用圖3所示的方法來表示。 2、在NOTE01中的圖1所示的面包制作流程圖中，我們把該流程中的物流和信息流都表 示在了同一張圖中。當一個流程的運作步驟比較復雜、信息流也比較復雜時，還可以分 別繪制兩種不同的流程圖：業(yè)務流程圖和信息流程圖。圖2實際上就是汽車修理的業(yè)務流 程圖，其信息流程圖如圖4所示。 3、流程圖可以有不同的詳略程度。在一個繪制好的流程圖中，如果想進一步考察流 程流動的細節(jié)，則可以在此基礎上建立更詳細的流程圖。這種“圖中圖”的結(jié)構(gòu)通常比把 全部流程細節(jié)都繪制在同一張圖中更一目了然。 4、在NOTE01所示的面包制作流程圖中，我們給出了一個流程的生產(chǎn)能力、各項任務 的完成時間等數(shù)據(jù)。在更詳細的流程圖中，還可以表示各個環(huán)節(jié)所需的人員數(shù)目、質(zhì)量 水平以及所發(fā)生的成本（人力、物料、設備成本以及對應的質(zhì)量成本等）等數(shù)據(jù)。 通過這些數(shù)據(jù)，可以很容易地發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題。 流程圖實際上不僅是流程設計和流程分析的工具。在生產(chǎn)運作管理中，很多地方都會 用到這樣的圖表工具。在現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常談論的熱門話題——BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務流程重構(gòu)）中，流程圖也是一個典型的工具。 在教材*第六章的“工作研究”部分，還可以看到兩種圖表工具，讀者可從中自己體會其異 同和作用。 3. 流程分析和改進的其它工具 在流程分析中，通過上述的流程圖等工具可以使我們回答 “現(xiàn)在何處”（現(xiàn)狀）以及“應在何處”（目標）的問題。接下來，為了回答“如何到達該處 ”的問題，首先必須搞清楚造成現(xiàn)狀的原因。如果這個問題明白了，就比較容易得出如何 實現(xiàn)目標的結(jié)論。為此，我們需要進一步用到一些方法和工具。在企業(yè)的流程改進實踐 中，有很多具體的方法可以應用。其中一些典型的方法和工具如下。 1. 五個為什么（5WHY）： 我們可以回顧一下本章第三節(jié)所述的流程設計方法。在進行一個新的流程設計時，實際 上需要回答以下６個問題： ·要做什么（What）？ ·應該什么時候做(When)？ ·應該由誰做(Who)？ ·應該在什么地方做(Where)？ ·需要做多長時間(How long)？ ·如何做(How)？ 而在進行流程分析和改進時，則需要就上述這些問題問“為什么“（Why）：　 ·為什么要做？ ·為什么在這個時間和這個地點做？ ·為什么應該由此人來做？ ·為什么需要這么長時間？ ·為什么用這種方法做？ 如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則一個流程是比較另人滿意的；如果 找不出充分的理由回答上述問題，則說明一個流程的現(xiàn)有運行方式存在問題。因此通過 不斷地追問這些問題，可以幫助我們找到造成現(xiàn)狀的原因。我們把這種方法稱為“５ＷＨ Ｙ”，但是并不意味著只能問五個“為什么”，而是表示一種窮追問題原因的方法。這種方 法實際上在企業(yè)管理的實踐中運用得很多，例如在進行工作研究（見第六章的“工作研究 ”部分）和質(zhì)量改進活動中。 2. VA／NVA分析 如果仔細考察構(gòu)成一個流程的各項工作任務，它們可以大致分為三類： ·增值活動（Value Added, VA）：指能夠使產(chǎn)品或服務的附加值得到提高的活動。例如，面包制作過程中的烘烤； 汽車修理廠的毛病診斷。 ·非增值活動（Non Value Added, NVA）：其本身不增加附加值，但是為了完成增值活動，這些活動是必須的，它是將流程 各項增值活動有機連接起來的“連接劑”。例如，在制品從一個工序向另一個工序的移動 ；汽車修理過程中填寫的配件申請單。 ·浪費（Waste）：本身既不增值、也不會有助于增值的活動。例如，等待搬運，重復 性的檢查。 不言而喻，在流程分析和改進中，“浪費”是要去除的對象；非增值活動雖然是必要的 ，但是由于它本身不增值，所以應該越少越好，此外，它是最容易產(chǎn)生錯誤、延遲等使 成本大量發(fā)生的地方，因此非增值活動是流程分析中需要重點改進的對象；增值活動本 身不是要去除的對象，但是它也有可能被改進，例如，進一步縮短工作時間；進一步提 高質(zhì)量等。 這種方法可以用來幫助找出改進的重點。對流程所做的這種分析還可以用圖5所示的 VA／NVA圖來表示，它可以清楚地表示出增值活動在一個流程的全部活動中所占的比重， 從而在此基礎上制定切實可行的改進目標，例如，“在3個月內(nèi)將“浪費”去除70％”，“將 增值活動所占的時間比重提高到70％”等；改進后的結(jié)果也仍然可以用這種方法進行評價 。 　　　　　　　　　　　圖5　 VA／NVA圖 3. 因果圖和相關圖 如果流程中所存在問題的原因不是一目了然的，就需要通過一些工具找出這些原因。 在這樣的情況下，因果圖和相關圖(散布圖)就是很有用的工具。因果圖和相關圖是被稱 為“QC七種工具”中的兩種（其具體含義和用法見教材*第十四章“質(zhì)量管理”），在質(zhì)量管 理中運用得很普遍。但是，作為尋找問題根源的方法，它們實際上可以運用于企業(yè)管理 問題診斷的方方面面，包括生產(chǎn)運作流程的分析。通過這些工具的運用找出問題的真正 原因在流程改進中是非常重要的，正所謂“對癥”才可以“下藥”。 4. “四巧”（ECRS）技術 “四巧”技術起源于工作研究方法，其具體內(nèi)容見本書第六章“工作研究”部分（表6.1 0）。在流程分析中，如果運用上述的5WHY、VA/NVA分析以及因果圖、相關圖等方法找到 了流程中問題所在，接下來的任務就是要設法改進。而四巧技術則提供了一種建立改進 思路的方法，例如，如果將表6.10所描述的思考方法運用于流程分析，可以提出類似于 這樣的問題： ·現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)是否都是必須的？有沒有取消的可能？ ·在剩下的不能取消的環(huán)節(jié)中，有沒有可以合并的環(huán)節(jié)？ ·如果一個流程中現(xiàn)有的環(huán)節(jié)能取消的取消掉了，能合并的合并了，剩下的這些環(huán)節(jié) 的順序有沒有可能重排？是否可以將串行環(huán)節(jié)變?yōu)椴⑿校?·有沒有可能采用新方法、新技術使流程的每個環(huán)節(jié)得到簡化？ 順著這樣的思路一步一步地思考，就有可能得到流程改進的新方案。 o 本文由清華大學經(jīng)濟管理學院劉麗文教授完成，僅用于教學參考。 o 2001年清華大學經(jīng)濟管理學院版權所有。未經(jīng)許可，禁止復制、存儲、引用或以其它任 何形式傳播。 * 見NOTE01 * 《生產(chǎn)與運作管理》，劉麗文著，清華大學出版社，1998 * 同前 ----------------------- 任務：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動 庫存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏 檢查：確認任務是否被有效的執(zhí)行 決策點：引導其后流程的不同路徑 物流流向 信息流流向 填寫修理申請單 將待修汽車放在檢修臺上 汽車毛病診斷 技工修理汽車 等待檢修 配件庫存檢修 領取配件 技工 路試 匯集全部修理資料，送到收款處 顧客付款取車 是 否 否 圖2 汽車維修服務部的汽車修理流程 （資料來源：R.W. Schmenner著，劉麗文譯，《服務運作管理》，清華大學出版社，2001） 管理部門路試[pic] 是否合格 是否合格 是 “前臺” “后臺” 歡迎顧客 詢問顧客姓名住址 確認汽車牌號 查看汽車里程表 了解汽車毛病和修理要求 必要時檢查汽車 是否對全部問題檢查完畢？ 其它建議 顧客對修理方案是否滿意？ 顧客是否有其它交通工具？ 提供交通工具 結(jié)束交談，與顧客再見 有關數(shù)據(jù)輸入計算機 在汽車上貼上修理編號 將有關文件送到檢修臺 其它建議 圖3 “前臺”、“后臺”流程的區(qū)分——填寫汽車修理單流程圖 （資料來源：R.W. Schmenner著，劉麗文譯，《服務運作管理》，清華大學出版社，2001） 否 是 顧客層 顧客描述汽車毛病，提出修理申請 顧客回答有關修理問題，必要時由顧客決策 交付修理單和款項 記錄顧客描述及其要求 確定修理類別并安排任務 汽車毛病診斷 提供配件 與顧客交流修理方案 路試結(jié)果 修理費帳單 顧客有問題時做解釋 管理層 技工層 得到診斷報告 要求領取配件 必要時提出其它問題 路試結(jié)果 必要時再做修理 圖4 汽車修理的信息流程圖 （資料來源：R.W. Schmenner著，劉麗文譯，《服務運作管理》，清華大學出版社，2001） 時間 1 2 7 6 4 3 5 8 VA NVA
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