追求卓越—美國八大名牌企業(yè)成功秘訣
追求卓越—美國八大名牌企業(yè)成功秘訣 主講：Tom Peters,張德,王雪莉 ★課程提綱 ——通過本課程，您能學到什么？ 第一章 追求卓越——美國八大名牌企業(yè)成功秘訣（上） 第二章 追求卓越——美國八大名牌企業(yè)成功秘訣（下） 第三章 管理圣經(jīng)《追求卓越》對中國的啟發(fā)（上） 第一講 《追求卓越》的內容及評價 第二講 走向文化管理 第四章 管理圣經(jīng)《追求卓越》對中國的啟發(fā)（下） 第三講 文化制勝：優(yōu)秀公司與一般公司的文化比較 第四講 中國企業(yè)如何追求卓越 追求卓越——美國八大名牌企業(yè)成功秘訣(上) 迪斯尼的成功——企業(yè)文化的力量 如果你要尋找美國企業(yè)中的佼佼者，佛羅里達州的迪斯尼世界（也稱迪斯尼樂園）無疑 是有史以來最出色的。在忙碌的夏季，一天中最少也有10多萬人光臨迪斯尼世界，樂園 在2002年接待了大約2300萬來自世界各地的旅游者，總收入達7．3億美金。到底是什么 吸引了這么多游客，并達到如此高的收入呢？一句話，就是樂園的注冊商標“米老鼠”具 有不可抗拒的魔力。 如何能夠維持這一處裝扮出來的景色長盛不衰呢？人們見到的是一座巨大的舞臺，但是 要使這座舞臺真正活躍起來卻需要表演，迪斯尼公司優(yōu)于他人之處就是訓練其工作人員 在這座舞臺上進行逼真的表演。 迪斯尼公司中沒有人事部門，招聘工作由演員中心負責，每位新受雇的人員都必須先在 瓦爾特迪斯尼大學中接受傳統(tǒng)方式的培訓。迪斯尼公司精心安排訓練的每一個細節(jié)，目 的是要使其工作人員明了，迪斯尼世界首先是一個表演企業(yè)。 每天的訓練總是以贊揚式的回顧開始，當訓練人在班上講述米老鼠、白雪公主等等這些 奇妙的形象時，他是在向新來的人敞開瓦爾特迪斯尼有關這座夢幻王國的想象，訓練人 制造一種氣氛，似乎瓦爾特本人就在房間里，正歡迎新的工作人員來到他的領地，其目 的是使這些新的工作人員感到自己是這位樂園奠基人的合作者，和他共同來創(chuàng)造世界上 最美妙的地方。一家大公司向其工作人員灌輸本身的價值，恐怕沒有再比迪斯尼樂園更 好的辦法了。 員工們首先需要學習的是，要對游客友好、客氣、彬彬有禮、有求必應。要讓他們覺得 來到迪斯尼世界所花費的美金是值得的，然后才是學習怎樣在生動活潑的表演中充當一 名演員。培訓本身也是一種演出，或者嚴格一點說是一種彩排，是由訓練人員口傳身授 的。讓每一個人明確他在表演中扮演的角色，在傳統(tǒng)的培訓方式完成之后，新的工作人 員進入樂園實習三天。 員工們必須牢記，從來到大街的那一時刻起，就登上了舞臺，就得時時面帶笑容，要記 住你所扮演的人物要說的話，記住當人們在市政大廳門前時，你要給他們講些什么，記 住你要笑容滿面，記住你在幫他們消磨時間，這些都是頭等重要的大事。對迪斯尼的人 員來說，列隊通過大街是最長和最苦的差事，但他們的步法、姿勢整齊一致，對游客來 說實在是一種地道的款待。樂園強調，不在演員名單上的人，絕不允許偷看一個除掉面 具的角色，那種頭戴面具的印象必須永遠保持，這些演員接到指示在任何情況下都不準 破壞角色的形象。 迪斯尼被稱為完美畫面里的活動，但這里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞臺實 際是在舞臺之下，樂園之下的地面一層是稱作地下樂園的隧道網(wǎng)絡，設置在這條地下隧 道中的是一個控制燈光的計算機中心，一家為工作人員設立的咖啡店和一處藏衣室。每 天一早干干凈凈的戲裝提供給演員，由于眾多的節(jié)目和大量的庫存，這里是世界上最大 的藏衣室。躲在這謝絕一切游人的地下隧道之中，工作人員可以吸煙、進餐、喝水和化 妝，一般地說也可以像在真實天地中那樣自如的行動，然而他們一旦被送出隧道，穿過 僻靜角落中不顯眼的門洞進入上面的魔幻王國，他們就再次來到舞臺之上，進行人們預 期的表演。 收獲是顯而易見的，這一魔幻王國很快就成了一個童話世界。 時間流逝，但這里仍盛況空前，人們被這里的魔幻氣氛所吸引不斷涌來，而一旦步入園 內就會忘乎所以，仿佛真的回到了童年時代。 案例評述 迪斯尼公司首先為自己的企業(yè)價值進行了準確、清晰的定位，即：表演公司，為游客觀 眾提供最高滿意度的娛樂和消遣。如何實施公司的這一定位呢？必須依靠員工。公司最 終提供給顧客的產(chǎn)品和服務，必須要由員工實施。所以迪斯尼強調：將企業(yè)價值灌輸給 工作人員。這種灌輸從招聘環(huán)節(jié)就已經(jīng)開始了，同時也體現(xiàn)在員工的訓練中，就連整個 游樂園的設計也充分顯示了這一管理思想。迪斯尼的目標就是：不惜一切來確保其1．9 萬名工作人員中的每一個人都明白自己角色的信條和重要性，而這些信條又恰好是企業(yè) 的價值所在。 所以整個案例體現(xiàn)了這樣一種思想，就是企業(yè)文化管理的貫徹較之于企業(yè)文化的定位更 為重要，也更為復雜，是企業(yè)實施文化管理的關鍵所在。 家庭小超市的成功之道 這是康尼迪克州一家家庭食品商場，斯迪佛·萊安納德以他自己的方式經(jīng)營著生意，讓他 的顧客感到不同一般。他能做到這一點靠的是聽取顧客的要求，這一家庭企業(yè)經(jīng)營成功 的事實說明在聽取顧客意見這類小事上如何能獲益。 一家普通的超級市場貨架上有多達1．6萬個品種的貨物，生意不錯的一周內能有20萬元 的銷售額，而斯迪佛·萊安納德的市場雖然只有750種貨，但一周的毛利卻高達150萬元， 更驚人的是一年有8000萬元的生意。一部分的吸引力在于價格，斯迪佛從生產(chǎn)者手中直 接進貨，成卡車的肉類來自亞華，水果及其產(chǎn)品來自加利福尼亞，牛奶直接來自庫房。 斯迪佛每天都要到現(xiàn)場來工作，就像一位競選旅行通的政治家，他以極大的熱忱投入工 作，他的一雙手已成習慣似的再也不能離開貨物或是顧客，斯迪佛對自己的工作十分狂 熱，對自己的使命了如指掌，那就是讓每一位邁進他的商店的顧客都有特殊的感受。 為了達到這一點，他們所做的就是要問清楚顧客到底需要什么，他們需要物美價廉的東 西？還是需要一個良好的購物氣氛？從小店開張以后，他們就始終注意著顧客的需求， 在不了解他們的需求之前，就不增加品種?，F(xiàn)在小店增加了24種貨，都是在與顧客們的 談話中，聽取了他們的需求。 小斯迪佛每隔一周的星期六下午就率領一個小組和自愿花費一些時間的顧客談論經(jīng)營上 的問題，聽取他們對商店的意見。顧客居然愿意為此而占據(jù)自己的時間，實在難以想象 ，不過要是他們不愿意就不會來了。商店還特意為顧客準備了一個每天一開的大意見箱 ，傳統(tǒng)的觀念都認為這種意見箱毫無用處，因為人們不會相信有人會為他們的兩分錢而 動腦筋，但這個意見箱在營業(yè)的日子里卻總是裝得滿滿的。 商店有專人把開箱作為每日清晨的首要工作。他們通過牛奶廠將30份意見表分發(fā)到顧客 手中。這里是一篇關于兒童食品儲存的意見表，一位顧客寫道：“金槍魚沙拉更像是金槍 魚湯”，所以商店就改變了配料，于是一切就都好起來了?！安葺畠霰緛硇U好的，可是不 知怎么搞的，炸面包圈一塌糊涂”，于是商店找來炸面包圈的人，專門談這件事。只有顧 客滿意才會再來，如果他們不滿意，這家食品店他們就不會再去，這就是基本的事實。 那么如果顧客不說，又怎么知道他們不喜歡呢，所以商店只有去問他們，商店每月都會 和顧客開一次會，圍坐在一起來交談，顧客告訴他們對店里的什么東西不喜歡，一位女 士說：“不喜歡你們的魚，不新鮮，我愿意到市場上去買新鮮的魚?！边@時魚柜的人就站 起來說：“你說我們的魚每天清早從市場上進貨，我敢擔保是新鮮的。” 她說：“那是包裝來的?！薄翱蛇@是我們超級市場包裝的，您瞧，這是大包鯉魚。”于是商 店做了這樣的改進，在魚柜里面放上冰，這些大包的魚價格還是一樣的，也許有人要買 擺在冰上的鮮魚，他們把鮮魚買好以后然后再包裝。但是鮮魚的價格和包裝好的是完全 一樣的，這樣不僅滿足了顧客們的要求，而且包裝好的魚銷售量一點兒沒有下降，但是 魚的零售量卻增加了一倍，原來每周賣1．5萬磅，而現(xiàn)在要賣掉3萬磅。 商店過去出售草莓也和別處是一樣的，是一小籃兒一小籃兒地賣，一位顧客建議讓他們 從大盤子里邊隨便挑，后來商店試了一下，把草莓攤放著。簡直不能相信，銷售量竟立 即增長了將近3倍，人們買得更多了。 案例評述 這篇案例再次重溫了優(yōu)秀企業(yè)的重要特質：顧客至上，為顧客創(chuàng)造價值，為滿足顧客需 求而存在。以客戶為中心不應該只是一句口號，要具體體現(xiàn)在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)上，要隨 時采集客戶的意見，及時更新經(jīng)營方法和作業(yè)流程，以真正適應顧客消費需求的變化。 進一步，以顧客為中心，更需要體現(xiàn)在對顧客極度負責的企業(yè)文化上，體現(xiàn)在每個員工 的行為和習慣中。 3Ｍ公司的創(chuàng)新經(jīng)驗 3Ｍ公司每年都要擴展成百種新產(chǎn)品，其中90%是直接針對顧客需求的，但是一家擁有數(shù) 十億資金和40多家分公司的企業(yè)如何保持這種發(fā)明水平呢？其預定目標是通過培養(yǎng)自己 的發(fā)明家來創(chuàng)造優(yōu)異產(chǎn)品，公司中的6，000名遍布世界各地的科學家，除去定形產(chǎn)品之 外，還要用15%的時間發(fā)展新技術，公司稱之為“干私活兒”。不經(jīng)正常渠道從項目中悄悄 地抽調資金、設備和人員，也被視為合理。這些非法做法已經(jīng)合法化，大家都在尋求其 它途徑。董事長兼總經(jīng)理的路易里爾是3Ｍ公司的藥品分公司奠基人，就是這種干私活兒 的發(fā)明冠軍。 3Ｍ公司發(fā)明上的一個范例就是黃色黏性標注紙。事情是在教堂中唱詩開始的。公司兩位 員工要為做禮拜的人唱詩，這樣就要在不同的頁碼上加上小紙條，可是有時候紙條難免 會掉下來影響禮拜，于是他們想，要是小紙條有一點兒黏性，而且能標出位置那就好了 ，當然還不能把書弄壞。回到實驗室以后他們就做了這種書簽的樣品，然后拿到教堂去 試用，對標注還真有用。這項小發(fā)明就成了一種新型的標簽，用起來十分方便，很受歡 迎，每年銷售額高達兩億美元。有人為此出力，肯為干私活兒花費一些時間，這樣才能 成功地把一個產(chǎn)品或一個項目搞出來。公司當年也有過這樣的教訓。1902年，5位密尼蘇 達人買下了一個油田，準備在采礦和制造業(yè)上冒險，就簡稱作3Ｍ公司，可是采油無望， 出售計劃落空了。絕望之中公司生產(chǎn)一種改進的砂紙，用于底特律的汽車廠，后來又發(fā) 明了面罩膠帶，今天膠帶及其附帶產(chǎn)品占公司總銷售額（70億美元）的17%，但粘合及捆 扎帶這類產(chǎn)品仍占很大比例。 在公司的新生產(chǎn)線上，物理化學家戴夫·戴維斯是無與倫比的。激光圓盤是3Ｍ公司近年 來的獲利產(chǎn)品，3年以前戴維斯被聘到硅谷的一家小廠研制激光圓盤，公司決定制造錄音 產(chǎn)品，并任命戴維斯做項目經(jīng)理，這是種很典型的獲利產(chǎn)品，3Ｍ公司喜歡用新技術研制 出的新產(chǎn)品搶先占領市場。圓盤生產(chǎn)在凈化室中進行，密閉的房間真是一塵不染，激光 圓盤的價值就在于它對數(shù)據(jù)儲存的極大容量，激光束能把一部《百科全書》的內容存在一 個直徑12英寸的圓盤上，而且可以在幾分之一秒的時間內進行摘錄。公司的決策者渴望 用激光圓盤來代替目前用在計算機內的一整套硬圓盤，得到數(shù)十億美元的市場。目前戴 維斯在他的活動中正處于十字路口，要批量生產(chǎn)并投入市場，他需要2，000萬美元的資 金，最后的決議將在幾天內在圣保羅的公司總部中做出。為了給這次會議做準備，戴維 斯和他的小組要把別人可能提出的反對意見做出針鋒相對的答復。 戴維斯雄心勃勃，如果他能把項目發(fā)展成有利可圖的生意，3Ｍ公司就會將其擴建成一個 新的分支讓他獨當一面。戴維斯已經(jīng)通過了兩關，第一關是小組的答辯，第二關是在公 司，但是對他來講，最大挑戰(zhàn)是要通過3Ｍ的最高法庭——生產(chǎn)執(zhí)行委員會的審查。在最后 的審查會上，各位委員眾說不一。還有人問到了一些細節(jié)問題。但是在座的人們對戴維 斯以往的表現(xiàn)都很清楚，可以打賭他能運用新技術研制出經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品，他們 希望戴維斯成功，最后提議終于獲得通過。 案例評述 3Ｍ公司之所以成功，其秘訣就在于對戴維斯這樣有杰出才能的人能夠人盡其才，通過鼓 舞戴維斯和數(shù)以千計那樣的人才去大膽冒險，并在他們成功之后給予客觀的獎勵，公司 才能夠年復一年地不斷研制出新產(chǎn)品。 回顧我們在卓越管理中剛剛學到的知識和經(jīng)驗，具有創(chuàng)新精神是企業(yè)長久不衰的法寶。 創(chuàng)新的源泉來自于員工，如何激發(fā)和保持員工創(chuàng)新的激情和動力呢？最為重要的一個方 面就是要提供有利的創(chuàng)新環(huán)境，也就是自由、寬松、向上的環(huán)境。3Ｍ公司對員工“干私 活”的鼓勵，就是為員工創(chuàng)造了一個自由的環(huán)境，鼓勵員工大膽創(chuàng)新。但是要使創(chuàng)新的想 法轉化為盈利，需要進一步將想法轉化為可實施的商業(yè)計劃，轉化為具有市場潛力的產(chǎn) 品，就需要謹慎的決策。3Ｍ公司的經(jīng)驗就是讓發(fā)明者提出商業(yè)計劃，并讓他就產(chǎn)品的市 場可行性進行論證，激勵員工的事業(yè)心。3Ｍ公司鼓勵員工創(chuàng)新的企業(yè)文化是非常重要的 ，所以有什么樣的企業(yè)文化，...
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