通用電氣——為二十世紀(jì)九十年代作準(zhǔn)備
通用電氣——為二十世紀(jì)九十年代作準(zhǔn)備 “1988年對(duì)于通用電氣而言又是一個(gè)令人激動(dòng)而成功的一年。公司每股收益增長(zhǎng)了17 %，收入達(dá)到500.89億美元，實(shí)現(xiàn)收益33.86億美元…… “無(wú)論用什么方法來(lái)衡量，這一年都是偉大的一年。但是，如同大多數(shù)年份一樣，也 可以在這年中找到一些瑕疵——準(zhǔn)確地說(shuō)有兩個(gè)瑕疵?！?以上這段是“通用電氣1998年年度報(bào)告”中致股東們的一封信的開場(chǎng)白?！巴ㄓ秒姎猓?GE）1998年年度報(bào)告”詳細(xì)闡述了自1981年杰克·韋爾奇擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)以來(lái)公司所執(zhí)行的戰(zhàn)略 和取得的成就。在簡(jiǎn)短評(píng)價(jià)了通用電氣公司開發(fā)一種新型旋轉(zhuǎn)式冰箱壓縮機(jī)所遇到的問 題后，那封信接著寫道： “1988年的第二個(gè)遺憾——你們作為股東也十分熟悉——那就是股票的價(jià)格。從80年代初 就持有通用電氣股票的人得到豐厚回報(bào)。從1981年到1988年按復(fù)利計(jì)算，即使算上1987 年10月的股價(jià)回落，股票的增值和收益使得平均年回報(bào)率達(dá)到20%。而標(biāo)準(zhǔn)普爾500 的回報(bào)為15%。但是，這些都是過(guò)去的業(yè)績(jī)。1988年，股票增值的步伐沒有跟上公司的業(yè) 績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。 “我們現(xiàn)在還不能肯定為什么會(huì)造成這種情況，但是我們有這樣的感覺，那就是或許 我們活動(dòng)的步伐和種類在那些從外面觀察的人眼中似乎沒有重點(diǎn)。大眾媒體和金融媒體 對(duì)我們業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估時(shí)一直是大大稱贊的，但是由于我們加快了發(fā)展步伐，尤其是在19 88年，我們開始聽到這樣的說(shuō)法：通用電氣‘非常難以理解’、‘操縱有價(jià)證券’等。我們 甚至聽到有人用“C”開頭的單詞——聯(lián)合企業(yè)（Conglomerate）來(lái)形容我們——用的是這個(gè)詞 通常的輕蔑性推論：“誰(shuí)知道他們下一步要買什么賣什么呢？” “你們明白我的意思……” 基本前提 “不可否認(rèn)，我們是一個(gè)多元化的公司。我們不是一個(gè)單一的計(jì)算機(jī)、或者石油、汽 車、鋼鐵公司。那些跟蹤報(bào)道我們的金融分析家或金融報(bào)刊比那些報(bào)道同類公司的分析 家或報(bào)刊要做的準(zhǔn)備工作多得多。我們的業(yè)務(wù)從塑料制造到網(wǎng)絡(luò)廣播，從噴氣式飛機(jī)發(fā) 動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)到再保險(xiǎn)，應(yīng)有盡有。但是，公司的戰(zhàn)略，即驅(qū)動(dòng)公司前進(jìn)的管理哲學(xué)就是 簡(jiǎn)化的精髓。 “我們有兩個(gè)基本前提。第一個(gè)前提是，我們只經(jīng)營(yíng)那些在全球市場(chǎng)上名列第一或第 二的業(yè)務(wù)——或者，如果是服務(wù)的話，應(yīng)具有強(qiáng)大的地位——應(yīng)具有符合500億美元企業(yè)身份 的規(guī)模和潛力。目前，這樣的行業(yè)有14個(gè)，其目標(biāo)相當(dāng)分散，但是通過(guò)共同的價(jià)值、技 術(shù)和巨大的資源而緊密聯(lián)合在一起；而且他們還利用我們認(rèn)為是世界上首屈一指的管理 人才。 “第二個(gè)前提是除了大公司擁有的力量、資源、勢(shì)力范圍——這些我們已經(jīng)建立起來(lái)了 ——之外，我們還致力于發(fā)展小公司特有的敏感性、小型性、簡(jiǎn)約性和靈巧性。我們希望 能夠得到二者的精華部分。 “這些前提塑造了并解釋了我們的一切行為。例如，在并購(gòu)理念中，成為名列第一、 第二的企業(yè)決定了我們只能并購(gòu)那些能夠直接整合至、并加強(qiáng)我們現(xiàn)有的14個(gè)重點(diǎn)行業(yè) 的行業(yè)，或者那些大型的、獨(dú)立的、在自己市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的行業(yè)。RCA并購(gòu)，雖然 是條舊消息，卻非常貼切地闡明了這個(gè)原則。NBC是RCA的一個(gè)部分，也是公司最大的網(wǎng) 絡(luò)。我們把它保留下來(lái)，并把它補(bǔ)充到其它主導(dǎo)行業(yè)中。 “另一方面，RCA航空集團(tuán)與我們自己的通用電氣航空業(yè)形成天然適配，因此，我們將 二者合并起來(lái)加強(qiáng)我們?cè)诤娇諛I(yè)的整體地位。幾個(gè)對(duì)我們沒有戰(zhàn)略意義的零星的RCA公司 ，如地毯公司等既不適合整合到我們14個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)，也不具有大型性和獨(dú)立性，所以我 們幾乎馬上就把它們處理掉了?！?錯(cuò)誤的印象 “但是，處于某種原因，我們將合并后的通用電氣/RCA電視制造公司出售給法國(guó)的湯 姆遜公司，換取它的醫(yī)療診斷業(yè)務(wù)和現(xiàn)金，結(jié)果造成了一些令人不解的反應(yīng)。突然之間 ，電視制造行業(yè)成為典型的美國(guó)產(chǎn)業(yè)，就象籃球一樣。有些人覺得我們被迫“接受交易” 是違背了自己的傳統(tǒng)。我們聽到過(guò)這些說(shuō)法：“沒有美國(guó)精神”、“在制造方面認(rèn)輸”“出口 工作”等等。 “而事實(shí)是這樣的：合并后的通用電氣/RCA電視公司80年代虧損了1.25億美元，耗資 巨大，在全球市場(chǎng)上名列第三或第四位，目前還無(wú)法成為第一或第二的企業(yè)。湯姆遜電 視公司雖然贏利，但也處于類似的市場(chǎng)份額狀況——處于整個(gè)行業(yè)的中等水平。我們同湯 姆遜的交易產(chǎn)生了下面的結(jié)果。湯姆遜公司，包括它來(lái)自通用電氣的新員工，從這種境 況中掙脫出來(lái)，業(yè)務(wù)量翻了一番，一躍成為全行業(yè)中第一或第二。通用電氣通過(guò)并購(gòu)湯 姆遜的醫(yī)療公司，憑借其10億美元的銷售，并且整合到業(yè)已強(qiáng)大的通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)行 業(yè)上，從而成為對(duì)我們具有戰(zhàn)略重要性的游戲中的龍頭老大。出口工作？十幾年來(lái)，電 視制造行業(yè)31,000個(gè)工作中大約有21,000個(gè)都在國(guó)外。傷害了員工？這個(gè)行業(yè)的員工原 來(lái)?yè)?dān)心成為全球市場(chǎng)的敗落之馬，現(xiàn)在其生產(chǎn)范圍和產(chǎn)量都使他們勝人一籌。 “我們認(rèn)為這是整個(gè)80年代最重要、最符合邏輯、得益范圍最廣的一項(xiàng)決定——對(duì)通用 電氣/RCA電視制造公司的員工是有利的，對(duì)湯姆遜公司是個(gè)好交易，對(duì)高技術(shù)的通用電 氣制造業(yè)——醫(yī)療系統(tǒng)而言，也是一場(chǎng)重大勝利，因?yàn)橥ㄓ秒姎獾尼t(yī)療技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)成為 全球技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)先者。 資產(chǎn)剝離與并購(gòu) “我們?cè)?0年代所進(jìn)行的資產(chǎn)剝離增加了90億美元的現(xiàn)金，這些現(xiàn)金被用于收購(gòu)以加 強(qiáng)我們14個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)。1988年，我們收購(gòu)了博格·華納（Borg- Warner）公司的化工業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大了通用電氣塑料公司的全球市場(chǎng)份額。此外，我們 還收購(gòu)了Roper公司來(lái)加強(qiáng)通用電氣家用電器在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位。通用電氣金融服務(wù)公司 （GEFS）收購(gòu)了Montgomery Ward公司的信用卡業(yè)務(wù)，這個(gè)行為有效地使得我們的個(gè)人信用卡資產(chǎn)翻了一番，并且加 強(qiáng)了我們作為該市場(chǎng)中龍頭老大的地位。GEFS1988年整合了1987年收購(gòu)的Celco公司，從 而成為汽車車隊(duì)出租以及貨運(yùn)集裝箱業(yè)務(wù)的第一大公司。 “總之，80年代我們投資了大約160億美元用于收購(gòu)。我們認(rèn)為，這些資金中大約有1 50億美元是非常成功的投資。只有兩個(gè)特殊電子產(chǎn)品的并購(gòu)——約占4億美元——沒有獲得成 功而被賣掉了。另外有6億美元的投資用于Kidder, Peabody，這筆投資目前因?yàn)榉N種原因還很難達(dá)到它的潛力。即使如此，1988年Kidder公 司的收益也增加了20%，達(dá)到4600萬(wàn)美元——當(dāng)然應(yīng)該承認(rèn)，這只是GEFS凈收入7.88億美元 中的一小部分。但是，我們還是看到Kidder是GEFS中具有重要協(xié)同增效作用的公司，這 些公司在90年代應(yīng)該具有更大的重要性。 “這種跟蹤記錄使我們對(duì)并購(gòu)過(guò)程充滿信心，相信它是加強(qiáng)我們?nèi)蝾I(lǐng)導(dǎo)地位的一種 手段。 “除了收購(gòu)之外，我們還繼續(xù)投資到全球范圍內(nèi)與其它公司共同開設(shè)的聯(lián)合體和合資 企業(yè)中，以加強(qiáng)我們的14個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)。僅1988年一年，我們?cè)谕ㄓ秒姎獍l(fā)動(dòng)機(jī)公司以及 西德的博世公司之間締結(jié)了聯(lián)盟，并且還擴(kuò)大了通用電氣電器分銷和控制部門與富士公 司之間的聯(lián)盟。 “最后，在1989年初，我們與英國(guó)通用電氣公司（GEC）簽定了一系列協(xié)議。這樣，在 14個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)中，為逐漸增加歐洲公司對(duì)其中4個(gè)業(yè)務(wù)的參與打開了大門——它們是醫(yī)療系 家用電器、工業(yè)及能源系統(tǒng)、電器分銷與控制。這個(gè)行動(dòng)表面上似乎很復(fù)雜，因?yàn)樯婕?到4個(gè)行業(yè)，但它實(shí)際上還是由那個(gè)簡(jiǎn)單戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，這個(gè)簡(jiǎn)單戰(zhàn)略決定了我們盡可能地 在全球基礎(chǔ)上發(fā)展自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，該戰(zhàn)略要保持一致，全球基礎(chǔ)應(yīng)該符合該戰(zhàn)略的要 求。 內(nèi)部發(fā)展 “除了收購(gòu)、資產(chǎn)剝離、締結(jié)同盟以支持這些重要產(chǎn)業(yè)之外，我們還繼續(xù)給它們提供 各種資源來(lái)推動(dòng)它們的內(nèi)部發(fā)展——從1981年起投資了接近160億美元。1988年，我們作出 了高達(dá)18億美元的多年份投資承諾，建立西班牙塑料公司建筑群，供應(yīng)歐洲市場(chǎng)；我們 還投入10億美元進(jìn)一步推動(dòng)GEFS金融服務(wù)的強(qiáng)勁發(fā)展；還花費(fèi)了總額超過(guò)18億美元的資 金用于新工廠和設(shè)備。另外還有36億美元——其中大約12億美元由公司資助——被用于研發(fā) ，這些研發(fā)幾乎專門支持那14個(gè)重點(diǎn)行業(yè)。 對(duì)于那些認(rèn)為認(rèn)為我們是一個(gè)變幻無(wú)常的機(jī)構(gòu)的人而言，我們必須指出14個(gè)行業(yè)中的 2個(gè)行業(yè)——主要生產(chǎn)火車頭的運(yùn)輸系統(tǒng)和工業(yè)及能源系統(tǒng)，這兩個(gè)行業(yè)在80年代都曾經(jīng)歷 了煉獄，幾年時(shí)間里一直處于市場(chǎng)的底層，火車頭定貨寥寥無(wú)幾，大型蒸汽渦輪機(jī)更是 毫無(wú)定貨。 “我們沒有關(guān)閉或出售這些業(yè)務(wù)，而是根據(jù)市場(chǎng)情況，相應(yīng)地減少了它們的成本，并 通過(guò)投資使得它們更具有競(jìng)爭(zhēng)力（僅火車頭的投資就達(dá)3億美元），在不景氣的年月中沒 有放棄它們——這樣做不是感情用事或者惰性，而是因?yàn)樗鼈兌际谴笮偷?、在世界上占?領(lǐng)導(dǎo)地位的行業(yè)，具有巨大潛力，還因?yàn)檫@樣做符合公司的戰(zhàn)略。到了1988年，渦輪機(jī) 業(yè)務(wù)就得到巨大復(fù)蘇。 “因此，這就是我們公司戰(zhàn)略的第一部分：建立一個(gè)只有世界一流全球業(yè)務(wù)組成的公 司，能夠在90年代以及以后的歲月進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，取得勝利。我們研發(fā)的中心——投資、收購(gòu) 、聯(lián)盟——我們的一切活動(dòng)——都是為了保證這些行業(yè)的成長(zhǎng)和活力。 簡(jiǎn)約性和靈巧性 “正如我們提到的那樣，戰(zhàn)略的第二個(gè)部分是為這個(gè)500億美元的企業(yè)減肥，使得它如 同一個(gè)小公司一樣，靈巧輕便地站起來(lái)——使之成為一個(gè)擁有小公司心臟和胃口的大公司 。 “整整十年來(lái)，我們一直在為如何才能成為一個(gè)不可戰(zhàn)勝的結(jié)合體而努力。雖然我們 還沒有達(dá)到這個(gè)目的，但是我們的進(jìn)步卻是與日俱增的。而我們采取的行動(dòng)與我們經(jīng)常 闡述的原理又是完全一致的。 “我們認(rèn)為，管理分成若干層次是‘大公司’的障礙——因此我們把自己的管理層次從9個(gè) 削減到4個(gè)，從我們這些在公司執(zhí)行官辦公室工作的人到每個(gè)行業(yè)的工廠基層。80年代中 期，我們進(jìn)行了一次精心計(jì)算的賭博，取消了公司全部第二和第三級(jí)管理梯隊(duì)——這些管 理層我們稱之為部類和小組。現(xiàn)在，14個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)不象原來(lái)一樣向高級(jí)副總裁匯報(bào)，高 級(jí)副總裁又向執(zhí)行副總裁匯報(bào)——這些人管理許多員工。相反，業(yè)務(wù)部門直接向我們3個(gè)人 匯報(bào)。這種安排之所以取得成功是取決于業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)水平。我們的賭博是我們擁有 這樣的水平，最后我們贏了。實(shí)踐證明，新的安排非常干凈、簡(jiǎn)單、有效。各種想法、 積極性、決定，以音速運(yùn)行著——各種各樣的聲音——它們從前被許多來(lái)自各方面的批準(zhǔn)和 對(duì)員工觀點(diǎn)壓抑性的行政措施所阻礙和扭曲。 “其次，我們發(fā)現(xiàn)在80年代初，公司員工和從事業(yè)務(wù)的員工都被看成——而且他們自己 也把自己看成——監(jiān)督者、檢查者、亂出點(diǎn)子的人和批準(zhǔn)者。我們后來(lái)逐步改變了那種觀 點(diǎn)和那種使命?，F(xiàn)在員工們把自己看成是各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)施者、顧問、合伙人——雙方 的滿意度和合作性不斷增強(qiáng)。地盤式的狹隘主義已經(jīng)讓位于不斷加強(qiáng)的團(tuán)結(jié)和共同目的 。 “建立小型公司管理體制的第三個(gè)步驟開始于1988年，當(dāng)時(shí)我們制定并著手計(jì)劃一個(gè) 我們稱為‘能力測(cè)試’的項(xiàng)目。這將是一個(gè)集中連續(xù)的項(xiàng)目，在各個(gè)業(yè)務(wù)部門開展，并得 到公司管理機(jī)構(gòu)的支持，目的在于把公司員工從那些堆積在公司百年歷史塵封的閣樓中 的各種人造物品里‘解放’出來(lái)：那些報(bào)告、會(huì)議、儀式、批準(zhǔn)、控制、堆積如山的文件 ，它們看起來(lái)十分必要，其實(shí)還是被扔在一旁。 釋放創(chuàng)造力 “在接下來(lái)的3年中，我們公司成功地?cái)[脫了儀式和官僚主義的觸角，因此能夠更好地 迎接最后、或許是最困難的挑戰(zhàn)。那就是授權(quán)給我們30萬(wàn)名員工，釋放他們的創(chuàng)造力和 雄心壯志，并把他們的工作同產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)的正面結(jié)果直接聯(lián)系起來(lái)。我們希望公司 里的每一個(gè)人看到他們自己每天的工作和贏得市場(chǎng)地位之間的聯(lián)系。必須讓他們自己和 其他人都清楚他們的作用、責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)。小公司的興旺發(fā)展靠的就是這種貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)。 這也是我們希望的，并且，我們?yōu)榘l(fā)展自己的管理體系所作出的一切努力將與獲得這些 貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)是一致的。 “解放和授權(quán)——我們姑且采用這兩個(gè)概念——產(chǎn)生于我們認(rèn)為非常堅(jiān)固的觀點(diǎn)：世界上 的事總有得有失。我們作為一個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)的公司在結(jié)合起來(lái)對(duì)付外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)存在著一 些嚴(yán)重的不利因素。這些競(jìng)爭(zhēng)者中有些公司得到保護(hù)，不受外國(guó)入侵市場(chǎng)的危害；還有 些公司在財(cái)政上得到政府的支持；有些公司是集中全國(guó)力量進(jìn)行研究開發(fā)的重點(diǎn)技術(shù)的 受惠者；還有些公司來(lái)自一些嚴(yán)格組織、家長(zhǎng)式的文化，而這種文化又為它們服務(wù)。 “我們偶爾也對(duì)這些東西產(chǎn)生抱怨，但是正是我們才得到了最后的好處，這種好處即 使在我們受到壓迫的情況的也不大會(huì)有人愿意出賣的。雖然我們?nèi)诤狭巳蛭幕推髽I(yè) ，但我們?nèi)匀皇敲绹?guó)公司，這一點(diǎn)是毫無(wú)疑問的事實(shí)。并且，正因?yàn)槿绱?，盡管我們的 系統(tǒng)不提供任何保證，但在創(chuàng)新、大膽、冒險(xiǎn)方面沒有多少障礙——?jiǎng)?chuàng)新、大膽、冒險(xiǎn)正 是90年代推動(dòng)真正贏家成長(zhǎng)的東西。 “這就是我們的解放和授權(quán)計(jì)劃背后的原因——使得大家都有更加滿意的工作，使得...
通用電氣——為二十世紀(jì)九十年代作準(zhǔn)備