通用電氣的用人之道
通用電氣的用人之道 作者: 發(fā)布日期:2003-12-3 來自: 國際金融報 通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大?這要歸功於韋爾奇董事長非凡的領導和經營才能 ，自80年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成?世界一流的企業(yè)，取 得了驚人的業(yè)績。通用電氣公司成功的一個秘訣就是十分重視選撥和培養(yǎng)領導人才。 讓每個人都有發(fā)展機會 每年春天，在一個神秘地被稱?“C會議”的過程中，CEO韋爾奇和高級人力資源負責人 科納蒂大約花160個小時仔細審閱簡歷，看看有無將來領導通用電氣的管理人才，但這些 從他們的雷達監(jiān)視器上顯示出有希望的候選人不是來自機構之外，他們已經在通用電氣 公司了。各個部門領導分別向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細選出來的幾名員工，由他們決 定哪些人叁加公司在紐約北部克羅頓維爾舉行的管理培訓計劃?？萍{蒂說：“這些人在那 學習怎樣在公司發(fā)展，成功需要什麼，教他們的人并不是來自商學院的教師，而是公司 內學員們追求的重要職位的職員?！蓖ㄓ秒姎夤菊J?，給予高級管理人員在公司內發(fā)展 的機會可以留住這些人才，通用電氣公司8％的人才流失率表明，這家傳統(tǒng)經濟的超級明 星企業(yè)相當適應新經濟。 大力提高領導人才素質 通用電氣公司要求領導人才具備怎樣的素質呢?該公司在全世界擁有30萬名員工，每 人平時都要隨身攜帶一張卡，名?“通用電氣價值觀”卡，卡中對領導所下的定義是：痛 恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化 ?機遇、適應全球化。這些價值觀都是公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職別員晉升 的最重要的評價標準。?了將領導人才素質提高到上述的標準，公司內建有一座經營開 發(fā)研究所，可以稱得上是一所商業(yè)學校，該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年 在此接受培訓的人數多達1萬從高級干部到新任經理，韋爾奇董事長直接接受研究所的匯 報，并同研究所一起制定培養(yǎng)研修計劃，不僅如此，他每月還親自擔任講師一次，對干 部們講課。 從戰(zhàn)略高度配置事業(yè)開發(fā)人才 事業(yè)開發(fā)人才的選撥在通用電氣公司最?突出，事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣泛 意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門 等等。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達108家，價值180億美元， 活躍在談判最前線的就是這些事業(yè)開發(fā)經理。目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開 發(fā)經理，其規(guī)模與大型投資銀行的并購部門相比毫不遜色。1981年走馬上任的韋爾奇董 事長在多個事業(yè)部門都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識 地建立推進企業(yè)并購的體制，特別有趣的是事業(yè)開發(fā)人才的選撥方式，幾乎所有的事業(yè) 開發(fā)經理都是設法從外部“挖”過來的。很多人來自諮詢公司或投資銀行，以30多歲的年 富力強的年輕?主。進入公司後，他們以事業(yè)開發(fā)經理的身份叁與并購戰(zhàn)略，在幾年內 很快就成?收購後的企業(yè)或各事業(yè)部門的干部。 統(tǒng)一步調塑建公司價值觀 包括事業(yè)開發(fā)經理在內，通用電氣公司要求所有的干部都具有本公司的價值觀，該公 司人事部的最大作用在於保持本公司員工的統(tǒng)一性，增強其作?公司一員的歸屬感。在 培養(yǎng)接班人方面，該公司具有一套獨特的做法，對各員工的評價和職業(yè)安排是通過與上 司的面談和部門內的討論來決定的，盡管評價是按工作成績和公司價值觀兩套標準進行 的。不過，公司更注重的是員工所具有的價值觀。韋爾奇董事長明確表示：“即使工作成 績出色，但如果不具備公司的價值觀，那麼這樣的人公司也不會要?！?
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