遠大主管管理手冊
遠大集團“主管管理手冊” 關于“主管管理培訓系列課程” 身為主管——管理者，你的績效是通過他人而達成的。你需要運用有效的管理技能去 帶領和管理你的團隊，調動每一位部屬的積極性，發(fā)揮他們的潛能。管理者要為他所帶 領的這個團隊的績效好壞負責任，而這個團隊能否有好的績效則取決于主管的管理技能 高低。 “主管管理培訓系列課程”是專門為集團系統(tǒng)內的中層和基層主管而設計編制的，系列的 管理培訓課程將幫助主管達到以下的目標： —— 符合集團內統(tǒng)一規(guī)范的管理機制 —— 掌握主管的管理職責 —— 學會運用管理技能、工具 —— 解決日常管理中所經(jīng)常遇到的問題 —— 增加管理者的影響力和自信心 —— 管理發(fā)展，獲得提升的機會 —— 增進溝通和了解 人員管理——主管管理培訓課程(一) 主管的工作并不是自己親自去做很多一線的事情，而是通過他人（主要是部屬）完 成工作，就象指揮打仗的指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是適時制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃并 付諸執(zhí)行。企業(yè)的中、基層管理者要通過有效的計劃、組織、領導、控制，也就是通過 工作計劃、工作分派與跟進輔導等等管理手段，達成工作目標。 身為主管，無論你的具體部門、具體職責是什么，更多的時候是需要和人“打交道” ，所以人員管理的技能是必須掌握的基本技能之一。 “人員管理”這一培訓課程的主要內容包括以下七個部分： 第一、招聘與選人 第二、新員工引導 第三、績效管理 第四、薪資管理 第五、輔導與培訓 第六、員工離職 第七、勞動法規(guī)與人員管理 招聘與選人 包括身為主管的你在內，人力資源是公司最重要的財富，是否有合適的人選去擔當 一定的工作，是能否達成工作目標的前提。不合適或不勝任的人選進入公司到某個崗位 ，給公司帶來的損失是有時幾乎大得無法計算。尤其對于主管而言，這種損失絕不是僅 僅體現(xiàn)在人力費用方面，因為用人不當而影響了業(yè)務的發(fā)展進而造成損失的事情屢見不 鮮。 所以如何選擇合適的人到匹配的崗位，擔當合適的工作，是主管的首要工作。 人員的選聘如此重要，作為主管應如何去做呢？ ＠人力計劃 作為主管，每年年底都要根據(jù)本部門年度發(fā)展狀況，制定下一年度的工作計劃，而人力 計劃是這其中不可缺少的重要組成部分，年度人力計劃主要應包括以下內容： ■ 部門的組織結構圖 ■ 新增或有變化的崗位的崗位說明書（可事先與人力資源部門共同商定） ■ 現(xiàn)有人員調整計劃 ■ 新增人員計劃 ■ 人力成本預算 ■ 培訓計劃 由人力計劃開始，人員的選聘，一般應遵循以下程序： 根據(jù)部門年度人力計劃 填寫招聘需求表 人力資源部門（總）經(jīng)理 審批制定招聘計劃 發(fā)布招聘信息，應聘資料收集、篩選 面 試 用人部門面試及業(yè)務技能測試 人力資源部門擬來人員登記 心理測評、技能測試 不 合 格 歸 檔 用人部門主管 及招聘人員填寫招聘情況及聘用建議 人力資源部門（總）經(jīng)理審閱后 安排體檢 人力資源部門（總）經(jīng)理審批 總經(jīng)理（總裁）審批 部門出現(xiàn)崗位空缺時，首先要考慮內部是否有合適的人選可以勝任，進行內部人員 調整，因為無論是從員工了解公司還是從公司了解員工的角度來說，都比外界招聘更有 效；同時，也是給予內部員工優(yōu)先的職業(yè)發(fā)展機會。在內部無合適人選時，就要考慮從 外界招聘。 招聘新員工有兩種情況： 第一種情況： 因為業(yè)務發(fā)展，新增加的全新崗位。 由于在以前的工作中沒有這個崗位，所以作為主管，首先要和人力資源部門一起協(xié) 商制定好這一新增崗位的崗位說明書，并調整部門的組織結構圖。 崗位說明書是招聘員工的前提，因為： ——有了崗位說明書，才能明確該崗位的職責，不至于和現(xiàn)有的崗位有 職責重疊，有時還可以通過崗位分析發(fā)現(xiàn)這一職位原可以和別的職 位合并而并不需要新設。 ——有了崗位說明書，才能比較合理地確定這一崗位的薪資水平。 ——有了崗位說明書，才能確認該崗位對申請人的的任職資格要求。 ——有了崗位說明書，才能有的放矢，對照任職資格，選聘合格的申請人。 第二種情況： 因原有崗位的任職員工離開需他人接替，或是同一崗位 業(yè)務量增大，需要更多的人手。 這種情況相對簡單，只需重新審視原崗位說明書，如果無需調整或改變，按照原崗 位執(zhí)行即可。 一般說來，在媒體、網(wǎng)絡或招聘會等發(fā)布招聘廣告，收集申請人的資料及初步的篩 選工作都會由人力資源部門負責完成。作為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求計劃后，往 往會從面試應聘者開始。 面試是能否招聘到合適人選的關鍵。事實上，人員面試是需要一定技能的復雜程序 。這個程序分為三個階段： 計劃 主持 后續(xù)行動 第一階段：計劃 面試前的計劃至少應包括以下內容： 1. 盡量多地收集有關被面試人的材料。 特別要針對該崗位說明書，考察申請人的技能、經(jīng)驗、學歷、 年齡等是否適合該崗位的要求，審查申請人的推薦信等。一般來說，人力資源部門會 提供這方面較為詳細的申請人資料，問題是作為負責面試的主管，在面試前必須仔細 閱讀這些材料，并努力尋找工作背景和經(jīng)驗都基本符合要求的應聘者。 2. 根據(jù)崗位要求及申請人具體情況，準備一份書面的面試提綱。 準備面試提綱的關鍵是： ——只問與你將補人的崗位直接相關的問題。 ——問題要能夠幫助你決定被面試人是否具備該崗位所需的技能、個人素質、經(jīng)驗、 知識等。 ——問題宜簡短明了。 ——問題應以能夠引發(fā)討論的開放式問題為主，盡量少問封閉式問題。 ——不要問有關個人隱私或與工作無關的問題。 下列問題是面試者經(jīng)常會準備的問題： “請介紹一下你前一個（或目前）工作的職責？” “你認為自己能夠從事那份工作所依靠的最主要技能是什么？” “你喜歡那份工作的哪些方面？” “介紹一下令你感到最自豪的成就？” “你覺得自己工作中哪部分是令你最困難的？” “你在以往的工作中，給你的主管和同事的印象如何？” 3. 準備面試地點。選擇一個舒適又正規(guī)的房間，能與被面試人面對面坐下來談話，要保證 在面試期間不受電話或他人干擾。 4. 要給面試留出足夠的時間。 第二階段：主持面試 對任何求職者都應考慮兩個最重要因素： 一是求職者的工作技能和經(jīng)驗 一是求職者的人品 對求職者的工作技能和經(jīng)驗會因不同的崗位有所不同，而且比較容易通過工作背景、教 育培訓的經(jīng)歷等，在面試中去了解和掌握。 任何求職者，無論職位的高低，對人品的要求卻是一樣的，合格的員工都應具有這樣 的品質： ——積極的態(tài)度。一個自信能完成某項工作的人通常能夠完成它。 ——勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人不會被工作壓垮。 ——友善人際。能與他人和睦相處的人工作才會得心應手。 ——雄心勃勃。有目標、有夢想、敢于創(chuàng)新的員工總能為目標的實現(xiàn)找到辦法。 ——誠實。那些對過去的經(jīng)歷撒謊或竭力掩蓋事實的人，在為你工作時也會 那么做。 雖然主管知道應該了解求職者什么樣的個人素質，而且人力資源部門也會提供人格、 個性等方面的測試工具，但主管并不是心理學家，有時判斷起來還是很困難的，在這個 問題上，有時不妨相信你的直覺。 主持面試時請按照以下步驟： ①面試開始 介紹你自己、對面試人表示歡迎。 用二分鐘時間互相了解、寒喧，幫助對方放松。 解釋面試的目的及時間。 ②正式面試 向被面試人介紹企業(yè)及招聘崗位的情況。 按照事先擬定的提綱問問題。 聆聽被面試人的回答，在面試過程中，你應該用百分之八十的時間去聽。 如果你沒有確定被面試人是否具有某一能力，可以讓他舉例具體說明。 做一些必須的記錄。 觀察你面試的對象，候選人應該表現(xiàn)出職業(yè)素養(yǎng)：利落、熱情、整潔、目 視對方、舉止得體 ③面試的結束 詢問被面試人是否還有問題或疑問。 告訴被面試人何時能作出決定以及是否由你告訴他結果。 感謝被面試人花時間參加面試。 第三階段：后續(xù)工作 ①檢查筆記，回顧面試內容，添加沒有當場記下來的情況。 ②填寫公司公司結構化面試的表格、面試評價表等，并翔實地寫下雇用或不 雇用的理由。 ③向人力資源部門和你的主管反饋并討論面試情況。 新員工引導 許多主管都認為新員工上班的第一天沒什么特別，無須有什么引導或培訓，這是個絕大 的錯誤。權威的統(tǒng)計數(shù)字表明，在試用期主動離職的人員中，24%和新員工引導不當有密 切關系。 新員工開始第一天的工作會感到既興奮又不安。他們對公司或主管的看法也就從新 員工入職培訓開始。用令人激動、計劃周到的就職引導迎接這些新員工，他們會感到受 重視和歡迎，這也是宣傳公司文化、管理體制的一個絕好機會，千萬不要錯過。 新員工引導一般分為二個部分： —— 公司概況培訓 —— 具體崗位培訓 公司概況培訓幫助新員工了解組織的整體情況，使他對公司的價值觀和經(jīng)營哲學建立一 個堅實的基礎。幫助新員工理解他的崗位對于整個公司的重要性，消除新員工的緊張與 不安，從而建立自尊與自信。同時讓新員工初步掌握崗位工作所應了解的情況，盡快進 入角色，投入工作。 公司概況的培訓都由人力資源部門在新員工報到上班的第一天進行，主要內容包括： 公司概況、產(chǎn)品及服務、部門及人員組成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動合同、公司政 策與匯報程序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。 具體崗位培訓應由用人部門主管在新員工報到的第一天進行。在新員工報到前，作 為主管，首先要作下列準備： —— 為新員工準備辦公必須的場所、辦公（工作）用品 —— 通知現(xiàn)有員工，預告新員工上班的日期 具體的崗位培訓內容： —— 向新員工介紹部門的人員并導游相關部門 —— 介紹新員工的崗位在公司組織結構中的位置。 —— 給新員工崗位說明書，同他一道討論一遍。 —— 強調新員工的崗位對整個公司的重要作用。 —— 討論新員工將接受的培訓、崗位的晉升機會和職業(yè)生涯發(fā)展。 —— 討論新員工近期的工作安排，并表明你期望他達到的績效水平。 —— 交待工作程序。并說明你會幫助他解決工作中的問題。 第一天的新員工引導結束后，你還可以指定本部門內一位有經(jīng)驗的資深員工作為指導者 ，在新員工試用期，就一些具體問題給予幫助，并讓新員工觀察指導者的工作技巧和方 法。但是，你是這個部門的主管，要對這個部門的績效負責。所以，即便如此，你也還 要在日常工作中不斷地給予新員工適當?shù)囊龑А?好的開始是成功的一半，從新員工開始，日后能否成為你得力的屬下或得到提升發(fā)展 ，新員工引導非常重要。 ＠如何處理試用期間不符合錄用條件的新員工 作為主管，都希望來到本部門的新員工在試用期間績效優(yōu)良，符合任職崗位的要求， 但事實并非如此，盡管我們在招聘過程中經(jīng)過面試、測評等很多程序，還是會有員工在 試用期間被發(fā)現(xiàn)不符合錄用條件。部門主管在處理這一問題時應遵循以下原則： 1. 要有意識在工作安排上全面考核試用員工的工作能力、工作品質、職業(yè)精神等，并做 好考核記錄。 2. 試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不符合錄用條件，要及時和上一級主管和人力資源部 門溝通，取得共識。 3. 提供不勝任或不符合錄用條件的書面資料。 4. 和員工本人溝通，明確終止試用的日期及原因。 5. 最后一條，也是最重要的一條。在謹慎考核的基礎上，不要拖延，及時處理不勝任或 不符合錄用條件的員工，不必等到試用期將滿才來處理，那樣會很被動。 績效管理 員工正式進入工作以后，你就要開始依據(jù)《崗位說明書》和本部門工作計劃，實行績效管 理。 績效管理，是一種比較科學的管理方法，在西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運用。對主 管來說，它不是一套強加于你的復雜的表格，它是一種管理方式、一種工具、一種流程 ，可以讓你和你的部屬有效地達成部門計劃目標。 績效管理，是把企業(yè)整體目標逐層分解，得到部門目標直到每個具體崗位的目標； 主管根據(jù)本部門實際，依據(jù)每個崗位的職責，與員工商討，制定一定時期內（一般為一 個年度）該員工的工作目標，擬定目標計劃書；在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、 修正、落實、考核，在全過程溝通互動中達成績效目標。 通過績效管理，能夠幫助主管和員工達成這樣的目標： 1. 利用企業(yè)組織系統(tǒng)，逐層分解，設定目標，形成目標體系，使各部門直至每位員工 均有明確的工作目標和衡量標準。 2. 績效管理強調各級員工的參與，可以激發(fā)員工的工作熱情，開發(fā)員工潛能。通過績 效的日常管理，不斷進行跟進、溝通、反饋、表揚，使員工積極主動地尋找差距 ，改進工作，從而提高組織的整體績效。 3. 為獎懲晉級，薪資調整提供重要依據(jù) 4. 為確定員工個人發(fā)展計劃和培訓發(fā)展計劃提供重要依據(jù)。 績效管理不同于以往的人事考核，不能憑印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真 正發(fā)揮績效管理的作用，以下是你要遵循以下原則： —— 客觀具體原則。不能主觀、武...
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