重塑員工
重 塑 員 工 第一節(jié) 過(guò)去錯(cuò)了嗎？ 自從蒸汽機(jī)使大多數(shù)人的關(guān)系由作坊的師徒制轉(zhuǎn)成經(jīng)理與員工的敵對(duì)又合作的關(guān)系以 來(lái)，員工成為我們的另一種財(cái)富或障礙因素——在有些人看來(lái)這事實(shí)上并沒(méi)有太大差別， 也因此員工有時(shí)被叫做“我們的未來(lái)”，而另一些時(shí)侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎 么樣，關(guān)于怎樣認(rèn)識(shí)員工，我們經(jīng)歷了以下的漫長(zhǎng)的過(guò)程。 一、員工是機(jī)器： 福特那句著名的話(huà)至今使我們感到他的冷血，“我們除了需要一些健全的人，還需要一些 一個(gè)手的人，一些一個(gè)腿的人，那就夠使了——并不需要那么多健全的人”，在那個(gè)時(shí)代， 員工是流水線(xiàn)的一部分的思想是最時(shí)髦的。 二、 員工是生產(chǎn)要素的一部分：在流水線(xiàn)思想之后，我們的思想進(jìn)一步發(fā)展為——員工的一舉 一動(dòng)影響著我們的生產(chǎn)成本。 三、 員工是質(zhì)量的一部分：我們?cè)谶@個(gè)時(shí)期引入科學(xué)的生產(chǎn)管理。 四、 員工是質(zhì)量的全部：我們?yōu)榇税l(fā)明了TQC（全面質(zhì)量管理循環(huán)圈）、JIT、ISO9000系列質(zhì) 量保障體系。 五、 員工只是完成了日常性任務(wù)，關(guān)鍵是決策層所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理：這個(gè)時(shí)期很強(qiáng)調(diào)決策層 的重要（當(dāng)然這是一貫的）。 六、 員工的投入程度決定了企業(yè)的興衰。這個(gè)時(shí)期，“企業(yè)文化說(shuō)”和“團(tuán)隊(duì)說(shuō)”大行其道---- 在女員工洗手間放上化妝品，上班時(shí)候的各種團(tuán)隊(duì)建設(shè)，BPR等等。 七、 員工的智慧只被利用了一點(diǎn)點(diǎn)，其余的被浪費(fèi)了：我們?cè)谶@時(shí)提出終生學(xué)習(xí)，績(jī)效合約 管理，第五代管理（IT技術(shù)與傳統(tǒng)管理結(jié)合）等等。 八、 我們應(yīng)該把員工當(dāng)成彼此進(jìn)步的伙伴，我們又提出建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。 九、 知識(shí)員工的管理方法應(yīng)該有所不同，應(yīng)該平等享有信息。 在這樣一種認(rèn)識(shí)水平上，我們開(kāi)始對(duì)員工給予各種培訓(xùn)、相應(yīng)的職位，并進(jìn)行各種考核 和談話(huà)、輔導(dǎo)，想最終把他塑造成一個(gè)積極而不斷做出更好業(yè)績(jī)的人。并在如何有效塑 造員工上花了大量精力，探討了多年。形成了有很多的論著或是思想，從心理學(xué)到個(gè)人 成功學(xué)。從人性的角度研究到組織行為學(xué)，從工作設(shè)計(jì)到職業(yè)生涯企劃，從總裁修煉到 團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練。但帶著一種洞察力看，你會(huì)為真相坐立不安，會(huì)驚訝地看到貫透于各種做法 背后驚人的相似和錯(cuò)漏： 我們塑造員工的做法根本是錯(cuò)的，妨礙了員工發(fā)揮 經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的行動(dòng)，我們的塑造員工還停留這樣的一種行為模式之下： 企業(yè)中由少數(shù)人的大腦代替多數(shù)人的大腦進(jìn)行思考，使得大多數(shù)員工失去了反思、研究 ，尋找突破因素并發(fā)起突破的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，而大多數(shù)人淪為執(zhí)行者，即使有思考，也大 都是在領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)的圈圈里，帶著鐐銬起舞，其創(chuàng)造性和發(fā)揮的范圍可想而知——這種行為背 后的思想從來(lái)沒(méi)變過(guò)： 在企業(yè)的思考機(jī)制中員工地位是十分低下的，從來(lái)沒(méi)有把員工的大腦當(dāng)成企業(yè)最大的財(cái) 富，當(dāng)成企業(yè)新的成長(zhǎng)因素，而把員工當(dāng)成了單純的執(zhí)行者，聽(tīng)取命令者。 國(guó)際勞工組織歷時(shí)五年對(duì)歐洲和亞洲的十七個(gè)國(guó)家的三百多個(gè)企業(yè)組織的員工進(jìn)行了全 面的調(diào)查，得出結(jié)論： 過(guò)去在企業(yè)員工塑造中最多挖掘了員工平均潛能的5% 換言之每個(gè)企業(yè)里隱藏著至少二十倍的發(fā)展機(jī)會(huì)。 我們過(guò)去的做法錯(cuò)在哪？ 過(guò)去我們?cè)谒茉靻T工過(guò)程中的做法是： l 對(duì)員工不斷給予孤立的訓(xùn)練，挖掘其潛能——以為這樣就會(huì)得到成長(zhǎng)的員工 l 讓員工相互間不斷學(xué)習(xí)——以為這樣就會(huì)共同進(jìn)步 l 對(duì)員工不斷培訓(xùn)——以為這樣就會(huì)塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式 這對(duì)了嗎？ 1、 對(duì)員工不斷給予孤立的訓(xùn)練，挖掘其潛能 ——以為這樣就會(huì)得到成長(zhǎng)的員工 員工一生中最重要的體驗(yàn)、得到的信息、生活的習(xí)慣以及他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)全來(lái)自于他 的工作環(huán)境。我們很容易想象一個(gè)員工在一場(chǎng)激動(dòng)人心的培訓(xùn)后，對(duì)自己內(nèi)心有了全新 的激勵(lì)，滿(mǎn)懷信心地開(kāi)始新的生活、新的工作，但回到企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一切都沒(méi)有改變， 矛盾依舊存在，他依舊沒(méi)有感受大家對(duì)他的認(rèn)可、或他在企業(yè)中的重要性。 這令他感到沮喪，而企業(yè)也沒(méi)有從這次培訓(xùn)中得到任何的回報(bào)。 這種現(xiàn)象存在于我們的每一個(gè)企業(yè)中，過(guò)去那種脫離工作環(huán)境的各種“自我激勵(lì)”、“成功 學(xué)”、“潛力開(kāi)發(fā)”或是各種各樣的培訓(xùn)都是割裂的、零碎的、與員工實(shí)際環(huán)境相脫離的， 是不可能真正地起到塑造員工的作用的。員工即使進(jìn)步再大，也還要回到這個(gè)環(huán)境里來(lái) ，試問(wèn)如何出淤泥而不染？他又能改變多少環(huán)境呢？這種塑造使員工感到受挫，反過(guò)來(lái) 也妨礙我們深刻認(rèn)識(shí)和改變環(huán)境?？傄詾閱T工不可造就或沒(méi)找到合適的課程。 一個(gè)員工70%能力的釋放都依賴(lài)于他所處的環(huán)境，由此可見(jiàn)，塑造環(huán)境的重要性，這比單 純的塑造員工要顯得重要得多。這種培訓(xùn)，極大的浪費(fèi)了資源，員工未受益，企業(yè)就更 沒(méi)回報(bào)。 2、 讓員工相互間不斷學(xué)習(xí) ——以為這樣就會(huì)共同進(jìn)步 過(guò)去安排相當(dāng)數(shù)量的培訓(xùn)，卻看不出效果，為什么呢？ 員工有各自的思考方法、認(rèn)知模型，有不同的專(zhuān)精方向，所以大多數(shù)的員工在思考方式 和模式的基礎(chǔ)層面上就存在著巨大差異，其實(shí)應(yīng)該有一個(gè)平臺(tái)來(lái)進(jìn)行相互參照和無(wú)障礙 的溝通。這種差異導(dǎo)致我們沒(méi)法發(fā)現(xiàn)——我和別人究竟差在哪里，我可以向他學(xué)習(xí)什么， 這樣一來(lái)無(wú)法突破自我瓶頸，就更談不上相互學(xué)習(xí)了。 過(guò)去的培訓(xùn)基于知識(shí)上的學(xué)習(xí)，而不是對(duì)知識(shí)的整合及運(yùn)用，我們獲得的多是知道很多 片段知識(shí)的員工，而不是系統(tǒng)完備、可以自我發(fā)展的員工。這樣的群體其實(shí)是無(wú)法重新 組合彼此知識(shí)，也無(wú)法互相學(xué)習(xí)。 所以說(shuō)脫離知識(shí)平臺(tái)和系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的相互學(xué)習(xí)，是把90%的力量放到10%的因素上去了，成 為精力和金錢(qián)的虧損之源。 3、 不斷培訓(xùn)新知識(shí) ——以為這樣就會(huì)塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式 過(guò)去我們培訓(xùn)的重點(diǎn)一直是認(rèn)為員工的知識(shí)不夠，事實(shí)上，在現(xiàn)代企業(yè)里95%的工作利用 舊有知識(shí)即可完成，只有5%的工作需要與新知識(shí)的結(jié)合。大多數(shù)的員工在怎樣將他的舊 有知識(shí)與新知識(shí)之間進(jìn)行組合，怎樣將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的運(yùn)用上碰到了瓶頸。而我們 依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識(shí)，卻不考慮新舊知識(shí)的轉(zhuǎn)化和實(shí)踐中的應(yīng)用能 力——還有比這更荒謬的嗎？ 這種培訓(xùn)不但沒(méi)好處，反而給我們一種錯(cuò)覺(jué)，我們給予員工足夠的力量和關(guān)注后，剩下 的要靠他們自己了。 記?。河辛藚s起不到作用，比沒(méi)有可怕十倍。因?yàn)槟銜?huì)被麻痹，以為培訓(xùn)已經(jīng)告訴了他 們一切 切記，1000個(gè)99%也不如一個(gè)100%！ 第二節(jié)、我們獲得了怎樣的員工！ 我們用什么力量把員工牽引或推動(dòng)到我們想要他們達(dá)到的位置？這種力量我們把它稱(chēng)作 驅(qū)動(dòng)力。很多企業(yè)盡管用了一些先進(jìn)的塑造員工的手法，但驅(qū)動(dòng)力卻錯(cuò)了，這樣即使方 法對(duì)了，也無(wú)法有效塑造員工 我們的驅(qū)動(dòng)力錯(cuò)了！ 我們認(rèn)為： l 戰(zhàn)略藍(lán)圖可以激勵(lì)我們，歸屬感可以激勵(lì)著我們。 l 金錢(qián)可以作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工們不斷往前跑，直到達(dá)成目標(biāo)。 l 獎(jiǎng)懲作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工前有肉后有狼，不斷進(jìn)步 這對(duì)了嗎？ 1、戰(zhàn)略藍(lán)圖可以激勵(lì)我們，歸屬感可以激勵(lì)著我們。 的確，宏遠(yuǎn)藍(lán)圖會(huì)激勵(lì)我們一段時(shí)間，但我們從宏愿中得到了什么？我們承認(rèn)有個(gè)遠(yuǎn)期 目標(biāo)真的不錯(cuò)，但這離我們主動(dòng)配合企業(yè)、、改造自己的決心和行動(dòng)還差得很遠(yuǎn)。我們 會(huì)進(jìn)步，一旦我們可以聰明地掩飾自己的不勝任，可以應(yīng)付考核和上級(jí)，我們很快會(huì)失 去前進(jìn)的動(dòng)力——這是我們的惰性和企業(yè)中激勵(lì)—反饋模式的最快最易原則決定的。 2、 金錢(qián)可以作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工們不斷往前跑，直到達(dá)成目標(biāo)。 金錢(qián)在提高工作績(jī)效方面起著至關(guān)重要的作用。但員工們得到了他們認(rèn)為合理的報(bào)酬后 ，開(kāi)始尋找工作樂(lè)趣，例如滿(mǎn)足感、尊重和發(fā)展。 而經(jīng)理卻總想用更好的獎(jiǎng)金方案解決績(jī)效問(wèn)題。 其結(jié)果反而導(dǎo)致金錢(qián)的惡性循環(huán)——人們?nèi)绻^高層次的期望達(dá)不到，就會(huì)轉(zhuǎn)而索要能夠 得到的，如較低層次的要求（例如金錢(qián)、舒適）。而對(duì)工作條件、經(jīng)理的態(tài)度或職位不 滿(mǎn)意的員工表達(dá)不滿(mǎn)的方法也是多要報(bào)酬，即使知道錢(qián)不是問(wèn)題的根源。 3、獎(jiǎng)懲作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工前有肉后有狼，不斷進(jìn)步。 大多數(shù)的組織里，實(shí)施獎(jiǎng)懲是組織鼓勵(lì)員工執(zhí)行自己意圖的方法。 個(gè)人認(rèn)知模型 沖突 從個(gè)人認(rèn)知模型可以看出：如果一個(gè)人表現(xiàn)很差是因?yàn)樽晕以u(píng)價(jià)和工作現(xiàn)實(shí)之間的差距 ，那么提供更高的報(bào)酬、喚起他的忠誠(chéng)感，或者進(jìn)行公開(kāi)或含蓄的威脅，包括獎(jiǎng)勵(lì)和處 罰。對(duì)于解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)，都毫無(wú)益處。實(shí)際上，這可能剛好起到相反的作用，進(jìn)一步增 強(qiáng)了他們的挫折感。致使他將來(lái)要么離開(kāi)，要么不用大腦工作——損失的是企業(yè)。 我們獲得了怎樣的員工 企業(yè)沒(méi)有提供給員工內(nèi)在的真正驅(qū)動(dòng)力，即使采用了各種各樣的激勵(lì)、培訓(xùn)方式，或是 業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)，但沒(méi)有一個(gè)是真正解決這一問(wèn)題的。在這種錯(cuò)誤的驅(qū)動(dòng)下，最終我們獲得了 一群阻止企業(yè)發(fā)展的員工，這不僅沒(méi)有使我們的員工向我們希望的方向發(fā)展，而且甚至 相反，看看他們都是什么樣的員工吧！。 1、對(duì)于絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，都不具備自我表現(xiàn)和成長(zhǎng)的能力，工作的時(shí)間越長(zhǎng)，這種能 力就弱，到處都是死沉沉的低能力員工，如果沒(méi)有清晰而簡(jiǎn)單的命令，什么都完不成。 為什么會(huì)這樣呢？是因?yàn)樗麄兊膶W(xué)歷不高或是不努力嗎？ 當(dāng)然不是！ 由于我們對(duì)員工和企業(yè)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，使我們?cè)跓o(wú)形中將員工的個(gè)人發(fā)展、生活和他每天 必須花大量時(shí)間和精力所從事的工作任務(wù)的對(duì)立了起來(lái)。 盡管大多數(shù)員工都在認(rèn)真工作，但這是現(xiàn)行的激勵(lì)制度所帶來(lái)的表面現(xiàn)象。員工們對(duì)工 作存在著厭倦和不滿(mǎn)，使得他們不愿承擔(dān)更多的責(zé)任，不斷要求更高的待遇，工作中缺 乏創(chuàng)新和主動(dòng)等等，在學(xué)習(xí)上極度保守和消極。 同時(shí)由于公司的管理體制，他們往往沒(méi)有成長(zhǎng)的動(dòng)力。同時(shí)，他們的知識(shí)沒(méi)有系統(tǒng)，又 缺乏吸收新知識(shí)的有效手段。他們的經(jīng)驗(yàn)實(shí)際上是沒(méi)有可移植性和可擴(kuò)充性的，他們也 因此無(wú)法成長(zhǎng)。 因而他們?cè)谄髽I(yè)中呆得越久，他們這種自我表現(xiàn)和成長(zhǎng)的能力就越弱，他們所能做的仿 佛只有遵照上級(jí)的指令。在清晰而簡(jiǎn)單的命令下，做好職責(zé)范圍內(nèi)的事，所以我們看到 的就都是那些死氣沉沉的員工。 2，到處都是帶著深重成見(jiàn)的幾乎沒(méi)有任何創(chuàng)造性的員工，他們不相信變革，不相信企業(yè) 會(huì)變好，不相信有人會(huì)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，也從不參與其間。 作為喪失成長(zhǎng)能力的副產(chǎn)品，員工們同時(shí)也喪失了改造環(huán)境的意識(shí)和能力。 長(zhǎng)期以來(lái)，雖然我們也強(qiáng)調(diào)過(guò)要發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。但實(shí)際上，創(chuàng)造性的真正含義只是 如何更好地做好本職工作。工作分工、業(yè)務(wù)流程、公司的政策和戰(zhàn)略，是員工們必須遵 守的鐵則。在這里發(fā)揮創(chuàng)造性，會(huì)被看作是不服從或者是自由散漫。因而對(duì)管理體制的 變革被看作是高層經(jīng)理和管理專(zhuān)家的問(wèn)題。 而當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，員工們并不知道應(yīng)當(dāng)從哪里著手分析問(wèn)題，也并不認(rèn)為這種 變化與他們的工作有什么關(guān)系。正如我們?cè)趩T工調(diào)查中所看到的：?jiǎn)T工們實(shí)際上并不清 楚公司面臨困境的真正原因，他們所能做的仿佛只有遵照上級(jí)的指令，更加努力地做好 本職工作。 3、對(duì)工作的厭倦和缺乏積極性，人人都只吸收知識(shí)，從不輸出，小心保留自己的知識(shí)不 被學(xué)走，防范任何看起來(lái)有野心的家伙。 由于我們錯(cuò)誤的現(xiàn)行的激勵(lì)制度，使我們的員工們對(duì)工作存在著厭倦和不滿(mǎn)，使得他們 不愿承擔(dān)更多的責(zé)任、工作中缺乏創(chuàng)新和主動(dòng)、在學(xué)習(xí)上極度保守和消極等等。 他們認(rèn)為現(xiàn)在所掌握的一切已足以保證他們的生存，他們小心翼翼的保護(hù)好自己的知識(shí) ，他們害怕輸出和剝離。他們自然也會(huì)阻止他人進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)待新人表面上積極幫助鼓 勵(lì)，實(shí)際上卻是防范的心理，這顯然阻礙了企業(yè)的發(fā)展。 4、 員工們的短期行為和局限思考 由于管理方法人為地將工作和員工的生活對(duì)立了起來(lái)，在激勵(lì)和評(píng)價(jià)制度的誤導(dǎo)作用下 ，員工們更傾向于追求短期的利益，未來(lái)能得到什么樣的發(fā)展，在員工們的眼中，都是 不可預(yù)知的，也是不能左右的。 在這樣的環(huán)境下，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，更傾向于從自己的職責(zé)利益出發(fā)，采取短期的行為。 怎樣得到好評(píng)、更多的獎(jiǎng)金。明知自己的行為會(huì)造成的危害，但和自己沒(méi)有什么關(guān)系。 你要控制費(fèi)用嗎？很好，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)立即擬定出一份讓你心動(dòng)的費(fèi)用計(jì)劃，盡管這樣一 來(lái)，銷(xiāo)售額會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)費(fèi)用的下降而下滑，但那是銷(xiāo)售部門(mén)的事情，這對(duì)企業(yè)的危害是 顯而易見(jiàn)的。 以上這些錯(cuò)誤方法的后遺癥是： 這種塑造員工帶來(lái)的直接損失是——企業(yè)二十倍的發(fā)展機(jī)會(huì) 第三節(jié) 正確的是什么？ 1、為員工塑造環(huán)境 在20世紀(jì)初，泰勒的《科學(xué)管理》就試圖把機(jī)器的一些主要特征運(yùn)用到組織結(jié)構(gòu)和管理當(dāng) 中去。例如，通過(guò)任務(wù)的劃分，使每個(gè)人的工作變?yōu)楹?jiǎn)單的勞動(dòng)，人被當(dāng)成是組織中的 一個(gè)部件，生產(chǎn)被變得單調(diào)而規(guī)范，經(jīng)理們總是在尋找完成某項(xiàng)工作最有效率的方式、 為每項(xiàng)任務(wù)確定明確的、可衡量的目標(biāo)。這種“科學(xué)”方法在今天的很多組織仍然隨處可 見(jiàn)。 卻從來(lái)沒(méi)有想過(guò)如何想方設(shè)法地為員工塑造一個(gè)激發(fā)他們創(chuàng)造力和積極性的工作環(huán)境。 為什么我們的員工真正的快樂(lè)在朋...
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