重慶大學科技企業(yè)集團企業(yè)管理辦法
重慶大學科技企業(yè)集團企業(yè)管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的 為了不斷地發(fā)展和壯大重慶大學校辦產業(yè)，提高重慶大學校辦企業(yè)在市場經濟中的競爭 能力，提高重慶大學校辦企業(yè)的管理水平和管理效率，確保國有資產的保值、增值和投 資收益的有效增長，依據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國中外合資經營企業(yè) 法》、《國有資產保值增值考核試行辦法》等法律、法規(guī)，結合我校校辦產業(yè)的實際情況， 并參照教育部其它直屬高校校辦產業(yè)近年來的改革經驗，特指定本制度。 第二條 適用范圍 本制度適用于重慶大學科技企業(yè)集團及其下屬的所有全資公司，以及由這些公司投資 組建的全資、控股企業(yè)及非獨立法人分支機構。原重慶大學產業(yè)辦、重慶大學科技實業(yè) 總公司下屬的校辦企業(yè)，均適用于本制度。 第三條 生效期 本制度經重慶大學科技企業(yè)集團總經理辦公會議批準，并由科技企業(yè)集團總經理簽字 ，科技企業(yè)集團蓋章之后生效。 第四條 本制度概述 針對企業(yè)集團下屬企業(yè)目前的產權關系和經營狀況，企業(yè)集團暫對下屬企業(yè)實施“2+3 +4＋1”管理模式。即： “2”：集團根據實際投資比例將集團所屬公司劃分為全資及控股公司、參股公司兩類 。所有全資及控股公司由集團企業(yè)管理中心負責歸口管理，所有參股公司由集團投資中 心負責歸口管理。參股公司的管理由企業(yè)集團另行制定管理辦法。 “3”：集團作代表重慶大學行使國有資產管理的股東方，對所有下屬全資、控股企業(yè) 行使三大權利：資產收益權、高管層人事權、重大經營決策權。 “4”：集團行使四項管理內容：戰(zhàn)略規(guī)劃管理、全面預算管理、運營監(jiān)控管理、產權 事務管理。 “1”：集團對企業(yè)經營班子實施一套績效考核制度。 第二章 管理機構、分類、程序及管理職權 第五條 管理機構 集團設立企業(yè)管理中心、投資中心兩個業(yè)務辦事機構，負責行使集團對所有下屬的全 資、控股、參股公司及非獨立法人分支機構經營運行的監(jiān)督和事務性管理。 第六條 管理分類 集團根據所屬公司的類型，進行側重點和力度均不同的監(jiān)督和管理： 1．全資及控股公司：在企業(yè)集團成立初期，實行目標責任制管理。以后逐步過渡到 以全面經濟預算為核心的一體化管理。 2．參股公司：對參股公司的管理，以通過公司股東會、董事會、監(jiān)事會，正確調控 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、回避經營風險為主。參股公司的管理由企業(yè)集團另行制定管理辦法。 第七條 管理程序 集團總部通過企業(yè)管理中心向各企業(yè)傳輸集團發(fā)展思路和執(zhí)行集團統(tǒng)一部署；對集團內 前景好的企業(yè)集中人力、物力、財力進行重點扶持；對業(yè)績突出的企業(yè)及經營班子給予 表彰；對企業(yè)出現的經營業(yè)務上的困難給予政策、融資、擔保、協(xié)作、信譽等方面的支 持。 各企業(yè)與集團總部以及各企業(yè)之間的重要業(yè)務聯(lián)系，原則上由企業(yè)管理中心負責安排， 協(xié)調 [pic] 第八條 管理職權 集團企管中心作為企業(yè)集團與下屬各企業(yè)之間的紐帶和橋梁，代表集團領導履行日常 事務管理權利，是協(xié)助集團行使股東決策權的支撐機構.在集團總經理領導下行使以下管 理職權： 1．重大經營決策權 對企業(yè)行使重大經營決策權主要在四個方面：產權變動決策、重大投資決策、融資決 策、公司經營目標的審定，這幾項決策必須經集團來決定，企業(yè)在做以上決策時，須先 將計劃交向企管中心，由企管中心對其進行整理分析后報集團總經理（需要時再報集團 董事會和集團黨委）審批。 2．高管層人事權決策 集團下屬企業(yè)的董事長、董事、總經理等高層管理人員必須由集團總部選派，由企業(yè) 管理中心、組織人事等部門進行政治素質和業(yè)務素質考核。具體考核辦法及指標由企業(yè) 集團相關職能部門擬訂，其中：對企業(yè)董事長的考核內容在聘任契約書中予以明確，納 入集團中高級人員目標責任制進行考核；企業(yè)經營班子考核在經營目標責任書中予以明 確。 3．收益權的行使 集團下屬各企業(yè)的利潤分配預案必須報集團企業(yè)管理中心審定后交各企業(yè)公司董事會 上通過 。任何企業(yè)不得以任何理由進行拖延或截留。 [pic] 第三章 管理內容 集團以企管中心為主體，包括綜合辦公室、財務結算中心、稽查中心等職能部門，對 各企業(yè)實施四項基本管理內容：戰(zhàn)略規(guī)劃管理、全面預算管理、運營監(jiān)控管理、產權事 務管理。 第九條 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要由戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施三部分組成。戰(zhàn)略研究重點 是整個集團的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標研究，如主業(yè)發(fā)展方向研究、行業(yè)結構調整研究、企業(yè) 重組改制研究、組織結構調整研究、投資結構調整研究、產品結構調整研究、新興產業(yè) 進入研究等。集團對戰(zhàn)略目標、產品開發(fā)、財務預算、知識產權、生產管理、品質目標 、營銷網絡建設和服務及行銷行為實現一體化管理，逐步構建集團化管理為核心的戰(zhàn)略 規(guī)劃體系。 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究的重點為產品競爭策略及市場環(huán)境，各企業(yè)的個體利益必須符 合集團戰(zhàn)略一體化要求，必須嚴格貫徹集團戰(zhàn)略一體化的指導思想。各企業(yè)根據集團發(fā) 展戰(zhàn)略方針擬訂戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略計劃由五年中長期計劃、三年滾動計劃、當年實施計劃 三部分組成。 第十條 建立全面經濟預算管理制度 1．各企業(yè)各項經濟管理工作和經濟活動都必須逐步納入預算管理，并成立以總經理為 組長的全面經濟預算領導小組，小組成員應包括計劃、財務、銷售、生管、制造等主要 部門的負責人。 2．預算應強調和體現量入為出、以銷定產的原則，充分做好市場調研工作，將指標細 分到月份，并以六張表為基礎（年度生產計劃表、年度銷售收入表、管理費用表、制造 費用表、生產材料消耗表、設備投資表等），三張主表為核心（預計現金流量表、預計 損益表、預計資產負債表），突出企業(yè)現金流量（企業(yè)現金流量平衡）的預算，企業(yè)盈 利能力的測算和成本費用的預算。 3．預算會計時間從1月1日至12月31日。 4．每年11月末前，各企業(yè)應完成下一年度全面預算的編制，并將預算報集團企管中心 、投資中心、財務中心等部門審核后，再報集團總經理審批后送交各企業(yè)在董事會上審 議通過。 5．預算一經董事會確定，一般不再調整，企業(yè)經營活動就必須嚴格依照預算執(zhí)行。企 管中心、投資中心、財務中心、稽核中心等部門定期進行預算跟蹤分析，對變化幅度超 過30%的項目及時進行分析并向企業(yè)董事會報告。 第十一條 建立高級管理人員經營目標責任制 1．集團在各企業(yè)中建立高級管理人員經營目標責任制。 2．集團企業(yè)管理中心、人事等管理部門，根據經集團審定后的各企業(yè)年度經濟預算情 況，制定出各企業(yè)各項年度經濟考核指標、年薪標準、風險抵押金標準及獎懲辦法，提 交集團審定后，交給各企業(yè)董事會審議后執(zhí)行。 3．集團企業(yè)管理中心由各企業(yè)董事會授權與各企業(yè)高級管理人員簽訂《高級管理人員 經營目標責任書》，明確雙方的責、權、利，量化考核指標，建立風險經營機制，年終考 核由企業(yè)管理中心根據審計稽核部門的審計意見，向董事會提出獎懲建議，董事會在此 基礎上進行調整。 4．集團企業(yè)管理中心會同集團稽核中心、財務結算中心對目標責任制執(zhí)行情況進行日 常跟蹤、監(jiān)督、檢查。 第十二條 財務管理 1．按照集團總部管理要求，財務管理實行企業(yè)財務主管負責制。 2．各企業(yè)必須嚴格遵守《中華人民共和國會計法》及其他財經法規(guī)、制度。 3．各企業(yè)財務負責人應按照國家規(guī)定建立規(guī)范的財務內控制度。 4．各企業(yè)應嚴格按照國家會計制度規(guī)定進行帳務處理，正確核算收入、成本和費用， 不準私設“小金庫”，隨意核銷費用以及任意減少利潤或者增加虧損等，保證公司資產的 完整、安全和增值，保護公司、股東和債權人的合法權益。 第十三條 借貸、抵押及擔保的管理 1．各企業(yè)經營過程中發(fā)生企業(yè)間的資金拆借以及向金融單位的借貸事項，必須經公司 董事會討論通過，取得集團認可書面授權后才能在授權范圍內辦理。 2．原則上不允許各企業(yè)以其名義及資產對集團外企業(yè)進行抵押擔保。確需提供擔保的 ，必須經公司董事會討論通過，并經集團總部批準許可，才能夠辦理相關擔保事宜。擔 保期限一般不能夠超過6個月。 3．凡是未按規(guī)定程序擅自越權簽定擔保合同的，要追究有關當事人及單位負責人的責 任。 4．企業(yè)對外進行擔保、抵押，必須嚴格審查被擔保單位的償債能力及信用程度，簽定 相應反擔保合同，并依據《中華人民共和國擔保法》的有關規(guī)定實施。 5．各企業(yè)要設置備查登記帳簿逐筆登記對外擔保項目，并在每季度末向集團企業(yè)管理 中心報告、備案，必要時接受集團稽查中心稽核。 第十四條 存貨及應收款的管理 1． 存貨 1）存貨控制總額作為生產性企業(yè)的經營考核主要內容之一。各企業(yè)應加強在庫低減 的管理，引入先進的生產管理方法，設立生產管理部門，建立完善的管理制度，提高在 庫周轉率，降低在庫資金占用，減少存貨損失。 2）各企業(yè)發(fā)生不良存貨的處理事項，應將處理事由及方案按照規(guī)定程序報經集團企 業(yè)管理中心、財務中心審核落實后交各企業(yè)董事會審定。 3）原則上，每年6月末及12月末，企業(yè)必須進行兩次盤點。盤點后，各企業(yè)應將發(fā) 生存貨減值處理事項進行匯總，報集團企業(yè)管理中心備案。 2．應收款 1）應收款控制總額作為各企業(yè)經營考核主要內容之一。 2）各企業(yè)應加強對應收款的管理，每季度編制應收款明細表并進行帳齡分析，并上 報董事長及集團企業(yè)管理中心，帳齡在兩年以上的應收款應提出具體的處理方案。 3）各企業(yè)發(fā)生應收款壞帳處理事項時，應將處理事由及方案按照規(guī)定程序報經集團 企業(yè)管理中心、財務中心審核落實后交各企業(yè)董事會審定。 4）每一季度末，各企業(yè)應將發(fā)生應收款減值處理事項進行匯總，報集團企業(yè)管理中 心備案。 第十五條 工資總額管理 1．各企業(yè)的工資標準應在集團綜合部人事勞資管理部門指導下由董事會制定，基本上 與當地的勞動力價格標準接軌。 2． 工資總額應與各企業(yè)的經營效益掛鉤，動態(tài)考核實施。 3．當年主營業(yè)務收入和凈利潤低于上年度水平的企業(yè)，公司工資總額及標準也不能高 于上年，當年主營業(yè)務收入和凈利潤高于上年度水平的企業(yè)，公司工資總額增長可按照 “兩低于”（即工資增長幅度應低于利潤增長幅度、工資增長幅度應低于勞動生產率幅度 ）的原則進行增長，任何企業(yè)不得隨意提高工資水平，并應接受集團企業(yè)管理中心、綜 合辦公室、財務中心、稽核中心的檢查、監(jiān)督。 第十六條 上繳任務、利潤分配 1．各全資企業(yè)在每年6月末以及12月年末前分兩次將年度經濟目標上繳集團。編制費 按每季度的第三個月繳納該季度應繳部分編制費。 2．控股企業(yè)按以下方式管理： 1）各企業(yè)年度利潤分配方案需事先報經集團企管中心審定。 2）集團企管中心根據集團及各企業(yè)的實際情況提出分配方案，并由集團委派到各企 業(yè)的董事提交各企業(yè)董事會審議后執(zhí)行。 3）各企業(yè)應在年度董事會召開后一個月內按照董事會決議規(guī)定將股利劃回集團財務 部門，未經集團書面同意確認各企業(yè)不得截留應付紅利。 第十七條 股權投資及資本性投資項目的管理 1．各企業(yè)股權投資及資本性投資項目應按照企業(yè)章程及董事會議事程序要求，向董事 會提出立項申請。并將相關資料同時報送集團企業(yè)管理中心、投資中心。 2．股權投資、資本性投資項目中的技改項目（如生產線的改造、新置）、基礎建設項 目（如房屋建筑物修建）必須進行經濟及風險分析、預測、編制項目可行性經濟研究報 告及項目的推進方案。 3．零星的生產性固定資產的添置（修建）、租賃等，應將事由及方案按照規(guī)定程序報 合資公司董事會審定。 4．非生產性固定資產（如汽車、轎車、房屋建筑等）的添置（修建）、租賃等，必須上 報董事會，同時報送集團企業(yè)管理中心，經審定同意后才能夠實施。 5．資本性投資項目中的基本建設項目和技改項目必須進行招投標。 第十八條 產權事務管理 主要包括產權登記、產權界定、產權交易管理、資產評估管理。各企業(yè)在處置過程中必 須嚴格按法律程序辦事，使資產評估工作全過程受控，確保國有資產在資產結構調整、 資產重組、企業(yè)改制中不會流失。 1．資產處置是轉讓、變賣、毀損報廢、“以物易物”、以非現金資產清償債權債務的重組 行為、不良資產的處置，無形資產的轉讓、許可等經濟行為。 2．不良資產是指實際價值比帳面價值嚴重貶值的各項資產，包括難以收回的債權、各種 貶值和報廢的財產物資、長期閑置和毀損報廢的固定資產等。 3．集團和各企業(yè)董事會按照《公司法》及《章程》規(guī)定，制定和明確控股公司資產處置權 限。 4．各企業(yè)發(fā)生資產處置行為，必須成立相應的內部評審機構對資產的使用價值、成新 度、實際價格等內容進行鑒定和確認（對土地、房屋建筑物及大宗機器設備處置就聘請 專業(yè)評估機構出具正式評估報告），并對處置方式、處置價值等提出具體建議，按照規(guī) 定...
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