重構(gòu)利和 組織變形
重構(gòu)利和　組織變形 ——北京利和軟件公司調(diào)研報(bào)告 一、公司概況 1、公司的經(jīng)營概況 利和軟件公司是一家典型的中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，由留美碩士利先生于 1998年３月創(chuàng)立，專門從事ＥＲＰ等大型管理軟件的開發(fā)、銷售及實(shí)施服務(wù)，提供企業(yè) 應(yīng)用系統(tǒng)整體解決方案。公司成立四個(gè)月后，第一個(gè)自行開發(fā)的產(chǎn)品“利和ＥＲＰ”就問 世了。第二年“利和ＥＲＰ”被列為科技部“科技型中小型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金”的無償資助 項(xiàng)目。利和公司與ＩＢＭ開展全方位合作，成為ＩＢＭ獨(dú)立軟件供應(yīng)商，同時(shí)利和公司 先后于Sybase、Microsoft、Lotus、CA、Compaq等公司簽訂合作協(xié)議，使“利和ＥＲＰ” 得到了廣泛的支持。經(jīng)過兩年的艱苦奮斗，利和成功地度過了研究開發(fā)階段，進(jìn)入了快 速成長的階段。 在隨后的不斷適應(yīng)軟件行業(yè)服務(wù)化、全球化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展方向的過程中，利和公司 緊跟市場(chǎng)，產(chǎn)品不斷升級(jí)換代，“利和ＥＲＰ”由V1.0版本上升為V4.0版本，形成集供應(yīng) 鏈管理、財(cái)務(wù)管理，比值比價(jià)采購管理、辦公自動(dòng)化、電子商務(wù)及客戶關(guān)系管理于一體 的集中式大型企業(yè)ERP軟件系統(tǒng)，產(chǎn)品擴(kuò)充為30多個(gè)子系統(tǒng)。 現(xiàn)在利和軟件已遍布全國各地，在上海、廣州、成都等地均設(shè)立了分公司、辦事處 或技術(shù)服務(wù)中心，建立了全國范圍內(nèi)的營銷和技術(shù)服務(wù)體系，成功地躋身于國內(nèi)十大ER P廠商之列。 2、公司的組織結(jié)構(gòu) 公司的組織結(jié)構(gòu)如圖24－1所示： 各部門的主要職責(zé)如下： 管理咨詢部是對(duì)有需求的客戶講授ERP原理、功能、企業(yè)管理及演示產(chǎn)品，回答客 戶提出的相關(guān)問題，根據(jù)客戶的要求對(duì)客戶作初步的需求調(diào)研，并制定方案，提出企業(yè) 的BPR建議。 產(chǎn)品部的主要職責(zé)是維護(hù)、完善現(xiàn)有產(chǎn)品的功能；制定、更新用戶手冊(cè)；針對(duì)客戶 的需求對(duì)產(chǎn)品做出二次開發(fā)；對(duì)公司員工進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)。 系統(tǒng)集成部的職責(zé)是對(duì)有系統(tǒng)集成需求的客戶進(jìn)行調(diào)研，并按照客戶的要求制定系 統(tǒng)集成方案，同時(shí)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)、客戶端的維護(hù)工作，對(duì)公司網(wǎng)站提供技術(shù)支持 。 項(xiàng)目實(shí)施部的職責(zé)主要是對(duì)已簽訂的合同的客戶作詳細(xì)的調(diào)研工作、制定實(shí)施方案 即使是進(jìn)度；按照實(shí)施方案測(cè)試；完成軟件的上線及客戶培訓(xùn)等工作。負(fù)責(zé)售后的產(chǎn)品 維護(hù)和服務(wù)， 負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用的催款工作。 企業(yè)發(fā)展部主要負(fù)責(zé)公司對(duì)外宣傳、媒體聯(lián)絡(luò)、企業(yè)間的結(jié)盟等公關(guān)工作；制定市 場(chǎng)宣傳計(jì)劃，組織策劃市場(chǎng)活動(dòng)；負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站的內(nèi)容更新、版面設(shè)計(jì)等工作；負(fù)責(zé)市 場(chǎng)信息的收集、整理、分析。 銷售部的主要職責(zé)是完成公司制定的銷售計(jì)劃；開發(fā)、維護(hù)、管理客戶資源；收集 客戶需求信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息；負(fù)責(zé)已簽訂的合同的第一筆催款工作。 研發(fā)部的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作；負(fù)責(zé)原有的產(chǎn)品新功能的開發(fā)工作； 收集行業(yè)新技術(shù)、新產(chǎn)品信息。 二、公司組織重構(gòu)的起因 利和公司自成立以來，發(fā)展速度很快，年均300%的速度增長。三年間由一個(gè)十幾個(gè) 人的小公司發(fā)展成一個(gè)一百余人初具規(guī)模的軟件公司。IBM對(duì)此的評(píng)價(jià)是“在中國見到的 發(fā)展最快的軟件公司”。 隨著公司的高速發(fā)展，人員的增多，公司開始建立各種規(guī)章制度，增添新的業(yè)務(wù)部 門，人員有了明確的分工。但是盡管公司做出種種努力，利和公司還是遇到了自己的問 題。 1、產(chǎn)品銷售增長趨緩 利和公司為了達(dá)到快速增長的目的，每年都制定很高的銷售任務(wù)，強(qiáng)大的工作壓力 使得銷售人員流動(dòng)很快。為了加強(qiáng)銷售力量，公司經(jīng)常招聘新的銷售人員作補(bǔ)充，卻沒 有及時(shí)系統(tǒng)地進(jìn)行銷售培訓(xùn)和知識(shí)培訓(xùn)，使得銷售人員在與客戶溝通是經(jīng)常出現(xiàn)問題， 自然造成了業(yè)績(jī)的下滑。 2、產(chǎn)品價(jià)格日漸下降 目前ERP市場(chǎng)的前景很好但是真實(shí)的需求并不強(qiáng)烈，用一位專業(yè)人士的說法，叫做 “盤子很大，水很淺”。而且ERP的供應(yīng)商數(shù)量卻在不斷增加，使得項(xiàng)購買的企業(yè)具有太多 的選擇，又不知如何選擇。因此，價(jià)格成為購買決策的關(guān)鍵因素。處于同一競(jìng)爭(zhēng)層面的 國內(nèi)廠商，于是競(jìng)相降低價(jià)格，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 3、部門間矛盾重重 利和公司設(shè)立的部門不是很多，但是在銷售部、實(shí)施部和開發(fā)部等核心部門之間經(jīng) 常出現(xiàn)業(yè)務(wù)摩擦。往往銷售部門為了擴(kuò)大銷售而向客戶承諾的種種產(chǎn)品功能，在實(shí)際產(chǎn) 品中并不能得到體現(xiàn)，給研發(fā)部門和實(shí)施部門帶來了巨大的壓力。同時(shí)由于公司本身的 實(shí)力有限，利和公司最後不能夠滿足客戶的需求，客戶由反過來向銷售部門抱怨。因此 在業(yè)務(wù)合作中，由于各個(gè)部門的利益沒有得到很好的協(xié)調(diào)，部門間摩擦不斷。 4、人員流動(dòng)太快 高科技公司人員流動(dòng)速度快，大概每年在30%- 50%之間。利和公司也不例外。公司總是處于缺少人手的狀態(tài)，總是急于招聘人員，不僅 在招聘選拔是比較倉促，而且不注重員工培訓(xùn)。因此員工的工作質(zhì)量不高，從而也就影 響了公司的整理運(yùn)營成效。 5、產(chǎn)品問題不斷，新產(chǎn)品推出緩慢 利和公司的“利和ERP”已經(jīng)由1.0版本省級(jí)到了4.0版本，但是除了增加了部分模塊 之外，其他基本上沒有改變。版本的升級(jí)更多的是宣傳、銷售的需要，而不是由于技術(shù) 的更新?lián)Q代。這是因?yàn)槔凸緞倓偠冗^創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入成長期，公司把資源配置的重點(diǎn) 從最初的產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)移到能直接產(chǎn)生效益的產(chǎn)品實(shí)施方面上，因此在產(chǎn)品開發(fā)上投入相 對(duì)不足，人員也比較緊缺，只能做一些小的、應(yīng)急的產(chǎn)品修改，真正的技術(shù)升級(jí)則難以 顧及。 6、管理跟不上公司的發(fā)展速度 利和公司剛剛度過創(chuàng)業(yè)期，快速成長是其主要目標(biāo)，因此利和公司的員工多是作業(yè) 型的業(yè)務(wù)人員，而下層管理人員相對(duì)稀少。這使得公司制定的管理制度的執(zhí)行常常無法 得到有效的控制。在銷售管理方面，這個(gè)問題顯得特別突出。公司雖然制定了嚴(yán)格的銷 售人員管理制度，但是由于銷售經(jīng)理工作任務(wù)繁重，沒有時(shí)間和精力抓制度的實(shí)施落實(shí) 。因此許多制度中規(guī)定的匯報(bào)和溝通都變成了口頭的，或者甚至不了了之。許多客戶的 信息都掌握在分散的單個(gè)銷售人員手中，一旦銷售人員離職，該客戶就隨之消失，沒有 人繼續(xù)跟蹤。 上述的所有問題在創(chuàng)業(yè)階段并沒有很明顯的體現(xiàn)出來，但是現(xiàn)在已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了利 和公司的進(jìn)一步發(fā)展和健康成長。利和公司的領(lǐng)導(dǎo)層也強(qiáng)烈地意識(shí)到了這些問題，因此 立志實(shí)施組織變革，導(dǎo)入國際上先進(jìn)的學(xué)習(xí)型組織理念，從根本上提升利和公司的整體 實(shí)力。 三、重構(gòu)利和 企業(yè)重構(gòu)已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)變革的一種潮流，但是重構(gòu)不是目的而是手段，通過重 構(gòu)改變企業(yè)原有的觀念，業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力，使企業(yè)煥發(fā)新的活力。利和 公司重構(gòu)的目標(biāo)實(shí)際建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué) 習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平 的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合 績(jī)效。然而學(xué)習(xí)型組織畢竟是一種理想的完美狀態(tài)，雖然理論界給除了學(xué)習(xí)型組織的幾 大特征，但它不一定完全適合利和公司。因此，利和公司的高層管理人員進(jìn)行了認(rèn)真的 論證之后，提出了適合利和本身特性的組織重構(gòu)、促進(jìn)學(xué)習(xí)的方案，整個(gè)系統(tǒng)如圖24－ 2所示。 1、建立共同愿景和核心價(jià)值觀 共同愿景是組織中的人們共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍 布組織活動(dòng)的全部，是組織的各種不同的活動(dòng)融為一體。對(duì)于利和來說，它的目標(biāo)是“做 中國最好的ERP！”。這是公司的創(chuàng)立者提出的。從中可以看出將利和發(fā)展承中國最好的 ERP廠商是公司創(chuàng)立者的愿景，但它還不是公司的每一個(gè)員工的愿景。因此利和需要一個(gè) 共同愿景的培養(yǎng)過程。 利和公司通過以下方面的改進(jìn)來促進(jìn)共同愿景的建立。1、鼓勵(lì)個(gè)人愿望：共同愿 景是由個(gè)人愿望匯聚而成的，通過匯聚個(gè)人愿望，共同愿景才能獲得能量，必須不斷鼓 勵(lì)組織成員發(fā)展自己的個(gè)人愿望，然后將這些強(qiáng)烈的目標(biāo)感集合起來，最終形成組織的 共同愿景。2、實(shí)施企業(yè)內(nèi)部營銷。公司領(lǐng)導(dǎo)必須將自己的愿景——“做中國最好的ERP”持 續(xù)不斷地通過各種渠道，各種方式，在各種場(chǎng)合不斷地向員工傳遞，溝通，強(qiáng)化，最終 使這個(gè)愿景得到員工的充分認(rèn)同，與員工的個(gè)人愿景結(jié)合起來，形成全組織的共同愿景 。 2、建立以工作團(tuán)隊(duì)為基本單位的組織結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)是工作群體 發(fā)展而來的，使學(xué)習(xí)型組織的基本工作單位和學(xué)習(xí)單位。在團(tuán)隊(duì)中，員工能夠一邊工作 以邊學(xué)習(xí)，從工作中學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)成果直接運(yùn)用到工作中。通過成員間的共同探討，相 互啟發(fā)形成共識(shí)，并將共識(shí)轉(zhuǎn)化為共同行動(dòng)，從而更快地提高公司的整體實(shí)力和運(yùn)營效 率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)利和公司的實(shí)際情況，因改建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。 （1）建立基于價(jià)值流的工作團(tuán)隊(duì) 一個(gè)價(jià)值流就是一系列從開始到結(jié)束的連續(xù)活動(dòng)，他們?yōu)橐粋€(gè)顧客創(chuàng)造了一個(gè)結(jié)果 。一個(gè)ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，需要經(jīng)過以下流程：銷售部開發(fā)客戶，拿到訂單后交給實(shí)施 部；實(shí)施部派人實(shí)施，在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題在轉(zhuǎn)交開發(fā)部；開發(fā)部完成后在交給實(shí)施 部，直至工程完成?？梢钥吹?，這條價(jià)值鏈穿越了多個(gè)職能部門，每個(gè)部門都由自己的 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。職能部門之間的交接和配合是緩慢的，易錯(cuò)的，而且協(xié)調(diào)起來相當(dāng)困難。 建立基于價(jià)值流的工作團(tuán)隊(duì)，就是從每一個(gè)相關(guān)職能部門抽調(diào)人員組成一個(gè)工作團(tuán) 隊(duì)。他們具有相同的目標(biāo)：勝利完成這一個(gè)項(xiàng)目，滿足客戶的需求，建立與客戶的長期 關(guān)系。這樣的團(tuán)隊(duì)成員之間保持著良好的情感溝通和信息交流，共同面對(duì)客戶，共同解 決問題，共同對(duì)整條價(jià)值鏈負(fù)責(zé)。 （2）建立基于團(tuán)隊(duì)的薪酬體系 由于利和公司以前的工資制度都是以個(gè)人的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的，這樣導(dǎo)致員工在工作中 缺乏合作精神，各自為政，只是全力做好自己分內(nèi)的事，對(duì)其他人的需求視若無睹。而 為了讓工作團(tuán)隊(duì)正確地發(fā)揮作用，必須建立基于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的薪酬體系，改變員工的個(gè)人 中心觀念。只有將員工的薪酬與整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)相聯(lián)系，才能真正刺激員工為團(tuán)隊(duì) 的整體目標(biāo)和整體業(yè)績(jī)考慮，幫助團(tuán)隊(duì)中的其他員工解決問題，相互學(xué)習(xí)，共同提高。 這樣才能達(dá)到利和公司重構(gòu)的促進(jìn)學(xué)習(xí)的目的。 3、運(yùn)用管理信息系統(tǒng)搭建信息交流平臺(tái) 信息交流是組織的重要要素，它在組織要素中居于中心地位。 這不僅是因?yàn)榻M織的上述兩個(gè)要素必須在信息充分交流的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)，而且也是因 為組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模和范圍幾乎全部是有信息交流程度所決定的。須知，如果只有組織目 的，而缺乏必要的信息傳遞使之位成員所知曉，那么組織的共同愿景就無從建立。只有 工作團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，而沒有團(tuán)隊(duì)中的信息交流，那么成員間的隔膜將會(huì)比建立團(tuán)隊(duì)之前的 職能部制度實(shí)施使其更加嚴(yán)重。 為了實(shí)現(xiàn)信息在組織中的高速流動(dòng)，達(dá)到有效溝通的目的，可以通過使用現(xiàn)代化的 信息技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)。一套“商務(wù)協(xié)同辦公系統(tǒng)”對(duì)利和公司這樣規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的 企業(yè)是比較合適的。 “商務(wù)協(xié)同辦公司系統(tǒng)”可以幫助利和公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的規(guī)范和公司范圍內(nèi)的信息 共享。無論是財(cái)務(wù)管理，銷售人員管理，還是人力資源管理，都可以借助這套系統(tǒng)來進(jìn) 行，一切的相關(guān)制度都可以在這套系統(tǒng)中得到實(shí)施控制。這樣不僅節(jié)省了人力，減少了 經(jīng)理們的工作負(fù)擔(dān)，也提高了管理控制的效率和準(zhǔn)確度。同時(shí)，公司的技術(shù)知識(shí)，人力 資源信息，管理信息，銷售信息都可以在這套系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)高效的存儲(chǔ)和高度共享。這樣 公司的每一位員工都可以得到有助于自己工作的信息，分享他人的工作經(jīng)驗(yàn)，提高自己 的工作水平，從而從整體上提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 4、建立有效的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的重心，激勵(lì)是否有效將直接關(guān)系到是否能 夠有效地吸引和保留人才，這對(duì)于利和公司是否能夠打破人才瓶頸是一個(gè)至關(guān)重要的問 題。因?yàn)槔凸舅媾R的勞動(dòng)力市場(chǎng)是一個(gè)需求遠(yuǎn)大于供給的市場(chǎng)。ERP領(lǐng)域的技術(shù)人 才和管理人才的短缺在短期內(nèi)是無法緩解的問題。 高科技企業(yè)中，明確知識(shí)和知識(shí)型員工使企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，承認(rèn)知識(shí)創(chuàng)新 者的貢獻(xiàn)和價(jià)值，就意味著要充分發(fā)揮知識(shí)員工的人力資本作用，就必須擁有豐富的激 勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，從而激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。根據(jù) 利和公司的實(shí)際情況，需要建立如下的激勵(lì)制度。 （1）建立以職務(wù)和以職能為基礎(chǔ)的兩套工資體系 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員，由于其對(duì)組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在承擔(dān)公司的經(jīng)營管理責(zé) 任與風(fēng)險(xiǎn)上，其所承擔(dān)的職務(wù)在很大程度上體現(xiàn)了其對(duì)組織的貢獻(xiàn)。因此，對(duì)于經(jīng)營管 理人員，主要應(yīng)該采用以職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬體系。 對(duì)于技術(shù)人員和專業(yè)人員，其對(duì)組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在自身的技術(shù)水平與研究能力 ，其技術(shù)水平和研究能力的提升將會(huì)大幅度增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力。因此，對(duì)于技術(shù)人員 和專業(yè)人員，應(yīng)該采用以職能為基礎(chǔ)的薪酬體系。 （...
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