?目管理的要素
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
?目管理的要素
項目管理的要素 項目管理的目的 在談項目管理要素之前,首先明確一下什么是項目管理。按PMI的定義:“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,項目管理就是“在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技 術(shù),以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求”,這指出了項目管理涉及的范疇和要達(dá)到的 目標(biāo)。 對于以“項目”為基本運作單位的IT服務(wù)公司來說,主要目標(biāo)是讓每個項目都能使 “客戶滿意、公司獲利”。雖然單方面提高項目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo),但項目管理 無疑起著舉足輕重的作用。因此,項目管理已經(jīng)是公認(rèn)的IT服務(wù)公司核心競爭力之一。 項目的成功要素 成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程,還取決于開始前和結(jié)束后的 努力。成功的項目應(yīng)該取決于三個階段的努力: 1) 項目開始前必須 “了解什么是客戶的成功”,只有客戶成功了項目才能成功; 2) 項目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”,按要求完成承諾的工作; 3) 項目結(jié)束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值”,只有客戶說項目成功了才是真正的成功。 雖然項目前和項目后的努力不是討論的重點,但對于項目的成功卻有重大的意義,這里 簡單說明。 “了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求,客戶需求是項目存在的根本原因。這 就要回答“可以幫助客戶解決什么問題?能給客戶帶來什么價值”,只有回答了這兩個問 題,才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)而明確項目目標(biāo)。 事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題,這點尤為重要。客戶需要的不是將一堆 硬件和軟件組裝起來,而是要能幫他們解決問題。 比如,你如果對一個銀行客戶說“這個大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù),統(tǒng)一管理流程,實 時分析經(jīng)營情況”,那么客戶會非常興奮,覺得為此買2臺AS400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全 值得;但如果你站在廠商立場考慮問題,可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺AS400?”、“是 否還有新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成了項目,你頂多只能指望客戶的評價是“ 系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯”。 “幫助客戶實現(xiàn)價值”指要讓客戶用項目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。項目完成系統(tǒng)開發(fā) 后,還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運行維護(hù)等一系列的工作,才能確??蛻粽J褂煤?實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這部分的工作量非??捎^,要特別重視,否則就會陷入兩難的境地:如 果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作,會造成商業(yè)損失,甚至項目虧本;如果不做 這部份工作完工就走,會降低客戶滿意度,造成信譽損失。目前很多公司都明確將這部 分工作寫入合同,或者項目后另行簽定維護(hù)合同。 做到上述兩點就會擁有滿意的客戶,這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系,而且一個滿意的 客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程—“項目”, 不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵,更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵,項目管理的水平也決定著能否 “擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。項目中要管理的成功要素包括: 范圍(Scope)。也稱為工作范圍,指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過 定義交付物(Deliverable)和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項目目標(biāo)分解 得到,它指出了“完成哪些工作就可以達(dá)到項目的目標(biāo)”,或者說 “完成哪些工作項目就可以結(jié)束了”。后一點非常重要,如果沒有工作范圍的定義,項目 就可能永遠(yuǎn)做不完。要嚴(yán)格控制工作范圍的變化,一旦失控就會出現(xiàn)“出力不討好”的尷 尬局面:一方面做了許多與實現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的額外工作,另一方面卻因額外工作影響了原 定目標(biāo)的實現(xiàn),造成商業(yè)和聲譽的雙重?fù)p失。 時間(Time)。項目時間相關(guān)的因素用進(jìn)度計劃描述,進(jìn)度計劃不僅說明了完成項目工 作范圍內(nèi)所有工作需要的時間,也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。項目中的活 動根據(jù)工作范圍確定,在確定活動的開始和結(jié)束時間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。 成本(Cost)。指完成項目需要的所有款項,包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包 費用和咨詢費用等。項目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ),項目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算 內(nèi)。特別值得注意的是,在IT項目中人力成本比例很大,而工作量又難以估計,因而制 定預(yù)算難度很大。 質(zhì)量(Quality)。是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交 付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義,這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求,因此交付物 在項目管理中有重要的地位。另外,有時還可能對項目的過程有明確要求,比如規(guī)定過 程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。 時間、質(zhì)量、成本這三個要素簡稱TQC。在實際工作中,工作范圍在《合同》中定義;時間 通過《進(jìn)度計劃》規(guī)定,成本通過《預(yù)算》規(guī)定,而如何確保質(zhì)量在《質(zhì)量保證計劃》規(guī)定。 這幾份文件是一個項目立項的基本條件。一個項目的工作范圍和TQC確定了,項目的目標(biāo) 也就確定了。如果項目在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作,就可以說項目成功了。 綜上所述,項目的成功就是指“客戶滿意、公司獲利”,這取決多種因素。包括項目前真 正了解什么是客戶的成功,明確成功的標(biāo)準(zhǔn);項目中定義清晰工作范圍和TQC,并按TQC 的約束完成工作范圍;項目后幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值。只有當(dāng)客戶說項目成功時,才是 項目的真正成功。 項目管理要素間的關(guān)系 項目管理有四個要素,工作范圍、時間、質(zhì)量、成本。對一個項目來說當(dāng)然最理想的情 況就是“多、快、好、省”?!岸唷敝腹ぷ鞣秶?,“快”指時間短、“好”指質(zhì)量高,“省”指 成本低。但是,這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的,提高一個指標(biāo)的同時會降低另一個指標(biāo),所以 實際上這種理想的情況很難達(dá)到。 舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成,但由于原住房提前 拆遷,必須1個半月內(nèi)完工。因此,“時間”的要素發(fā)生了變化,為了縮短工期可能采取什 么樣的措施呢? ★ 措施一:原來廚房是自己做框架,買貼塑門面,現(xiàn)改為買整體廚房;顯然代價是成本提 高了。 ★ 措施二:原來墻面要刷4遍立邦漆,這非常耗費時間,現(xiàn)在刷2遍就算了;但代價是質(zhì)量 降低了。 ★ 措施三:先不鋪木地板,燈具以后再安裝;注意,這時您已經(jīng)改變工作范圍了。 從這個例子可以看出,在項目中很難保證每個目標(biāo)同時達(dá)到最佳。在實際工作中往往只 能均衡多種因素做出取舍,使最終的方案對項目的目標(biāo)的影響最小。 項目中“人”的因素 在項目管理的成功要素中,有一個要素非常重要,卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在 確定項目目標(biāo)、推動項目進(jìn)程,使用項目成果創(chuàng)造價值;在IT項目中,人力成本決定了 項目是否贏利。 首先,IT服務(wù)經(jīng)營的就是“人”。IT項目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例,項目實際的 人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn):作項目預(yù)算時項目的利潤很高, 但最后核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為,應(yīng)用開發(fā)項目的人力成本很難估算準(zhǔn) 確,很多項目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求,執(zhí)行中都會不斷追加人力,最后使用的人力資源大 大超出了預(yù)算;而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的,如果多數(shù)項目超出預(yù)計人力資源就 會造成部門承接的項目總數(shù)減少。因此IT服務(wù)公司必須核算項目人力成本以控制項目的 人力資源投入。具體要做的就是:在做項目預(yù)算時就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù),執(zhí) 行中要記錄實際使用的人力資源,結(jié)束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。特別 是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項目,可能只要多投入一個人月項目就賠了,因此項目過 程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較,一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。 例如,假設(shè)一個開發(fā)人員一年的平均成本要12萬(包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?,那么一個月 的人力成本就是1萬元,如果一個項目需要10人月,那么保本的簽約額至少10萬。假設(shè)簽 約15萬,預(yù)算10萬成本(假設(shè)全是人力成本),發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入16個人月的人力仍未結(jié)束 項目,則單人力成本就是16萬,項目至少已經(jīng)虧了1萬元。 其次,項目的目標(biāo)是“人”確定的。我們前面討論過,項目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn),如 果開始時目標(biāo)不清,或者組織中各個方面對目標(biāo)沒有達(dá)成共識,會使項目從一開始就蘊 涵危機(jī)。在前一種情況下,項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù),甚至即使按要 求完成了項目,但用戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益;在后一種情況下,一旦發(fā)生人 事變動則目標(biāo)就可能被修改,甚至直接被終止,從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素 的項目,可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)(一般是過高的時間要求),最后不得不犧牲質(zhì)量造 成最終項目失敗。 第三,項目承擔(dān)者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項目中,僅僅技術(shù)不 能決定項目的成敗。事實上,項目很少因為技術(shù)原因失敗,更多是因為管理和人際關(guān)系 等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然是一個技術(shù)專家,但缺乏必要管理能力,就會使計劃 成為廢紙,項目工期和成本大大超出預(yù)期。一些IT項目需要客戶的參與和支持,推動客 戶的能力就非常重要,如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力,就無法獲得客戶的支持 導(dǎo)致項目延期。 例如,軟件應(yīng)用項目完成開發(fā)后需要對用戶進(jìn)行培訓(xùn),但用戶平時都要工作,培訓(xùn)不得 不加班進(jìn)行,培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時,有的項目經(jīng)理只會向公司匯報,并在等 待中延期和超支;而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色,他先問自己:項目可以“給誰解決 問題”或“給誰帶來利益”,從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后,這個項目經(jīng)理 或自己說服或高層公關(guān),通過各種方式獲得這些人的支持,最后通過客戶方自上而下施 加壓力順利完成客戶培訓(xùn),培訓(xùn)中客戶甚至要求項目組出題考試。其實,這個項目經(jīng)理 口才并無出色,但他出色之處在于具備“分析項目驅(qū)動力,借勢達(dá)成目的“的能力,進(jìn)而 推動項目的進(jìn)程。 第四,團(tuán)隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風(fēng)險,會給我們帶來慘痛的損失,這是大 家可能都有體會的。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能,也具備一定的管理知識,但恰恰缺 乏團(tuán)隊建設(shè)能力,會使團(tuán)隊人際緊張,甚至分裂,從而造成項目動蕩和失敗。事實上, “找一些優(yōu)秀的球員并不難,但讓他們一起打球就困難了”,光有專家還不能保證項目成 功,必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作,有時項目困難之處也正在于此。 小 結(jié) 對于以“項目”為基本運作單位的IT服務(wù)公司來說,目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”,而項 目管理是達(dá)成這個目標(biāo)的重要因素。項目成功應(yīng)該在開始前 “了解什么是客戶的成功”;執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”,結(jié)束后“幫助客戶實現(xiàn)價值” 。項目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時間、質(zhì)量、成本,這四者相互制約,我們只 能作出權(quán)衡。 項目成功的另一個重要要素是“人”。在IT服務(wù)項目中,人力成本的控制決定公司贏利能 力。很少有項目是由于技術(shù)上的原因失敗,而是由于“人”未能確定正確目標(biāo),未對目標(biāo) 達(dá)成一致;項目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持,推動項目的進(jìn)程;團(tuán)隊建設(shè) 對項目意義重大,需要專家之間良好協(xié)作項目才能成功。
?目管理的要素
項目管理的要素 項目管理的目的 在談項目管理要素之前,首先明確一下什么是項目管理。按PMI的定義:“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,項目管理就是“在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技 術(shù),以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求”,這指出了項目管理涉及的范疇和要達(dá)到的 目標(biāo)。 對于以“項目”為基本運作單位的IT服務(wù)公司來說,主要目標(biāo)是讓每個項目都能使 “客戶滿意、公司獲利”。雖然單方面提高項目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo),但項目管理 無疑起著舉足輕重的作用。因此,項目管理已經(jīng)是公認(rèn)的IT服務(wù)公司核心競爭力之一。 項目的成功要素 成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程,還取決于開始前和結(jié)束后的 努力。成功的項目應(yīng)該取決于三個階段的努力: 1) 項目開始前必須 “了解什么是客戶的成功”,只有客戶成功了項目才能成功; 2) 項目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”,按要求完成承諾的工作; 3) 項目結(jié)束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值”,只有客戶說項目成功了才是真正的成功。 雖然項目前和項目后的努力不是討論的重點,但對于項目的成功卻有重大的意義,這里 簡單說明。 “了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求,客戶需求是項目存在的根本原因。這 就要回答“可以幫助客戶解決什么問題?能給客戶帶來什么價值”,只有回答了這兩個問 題,才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)而明確項目目標(biāo)。 事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題,這點尤為重要。客戶需要的不是將一堆 硬件和軟件組裝起來,而是要能幫他們解決問題。 比如,你如果對一個銀行客戶說“這個大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù),統(tǒng)一管理流程,實 時分析經(jīng)營情況”,那么客戶會非常興奮,覺得為此買2臺AS400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全 值得;但如果你站在廠商立場考慮問題,可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺AS400?”、“是 否還有新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成了項目,你頂多只能指望客戶的評價是“ 系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯”。 “幫助客戶實現(xiàn)價值”指要讓客戶用項目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。項目完成系統(tǒng)開發(fā) 后,還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運行維護(hù)等一系列的工作,才能確??蛻粽J褂煤?實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這部分的工作量非??捎^,要特別重視,否則就會陷入兩難的境地:如 果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作,會造成商業(yè)損失,甚至項目虧本;如果不做 這部份工作完工就走,會降低客戶滿意度,造成信譽損失。目前很多公司都明確將這部 分工作寫入合同,或者項目后另行簽定維護(hù)合同。 做到上述兩點就會擁有滿意的客戶,這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系,而且一個滿意的 客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程—“項目”, 不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵,更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵,項目管理的水平也決定著能否 “擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。項目中要管理的成功要素包括: 范圍(Scope)。也稱為工作范圍,指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過 定義交付物(Deliverable)和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項目目標(biāo)分解 得到,它指出了“完成哪些工作就可以達(dá)到項目的目標(biāo)”,或者說 “完成哪些工作項目就可以結(jié)束了”。后一點非常重要,如果沒有工作范圍的定義,項目 就可能永遠(yuǎn)做不完。要嚴(yán)格控制工作范圍的變化,一旦失控就會出現(xiàn)“出力不討好”的尷 尬局面:一方面做了許多與實現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的額外工作,另一方面卻因額外工作影響了原 定目標(biāo)的實現(xiàn),造成商業(yè)和聲譽的雙重?fù)p失。 時間(Time)。項目時間相關(guān)的因素用進(jìn)度計劃描述,進(jìn)度計劃不僅說明了完成項目工 作范圍內(nèi)所有工作需要的時間,也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。項目中的活 動根據(jù)工作范圍確定,在確定活動的開始和結(jié)束時間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。 成本(Cost)。指完成項目需要的所有款項,包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包 費用和咨詢費用等。項目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ),項目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算 內(nèi)。特別值得注意的是,在IT項目中人力成本比例很大,而工作量又難以估計,因而制 定預(yù)算難度很大。 質(zhì)量(Quality)。是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交 付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義,這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求,因此交付物 在項目管理中有重要的地位。另外,有時還可能對項目的過程有明確要求,比如規(guī)定過 程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。 時間、質(zhì)量、成本這三個要素簡稱TQC。在實際工作中,工作范圍在《合同》中定義;時間 通過《進(jìn)度計劃》規(guī)定,成本通過《預(yù)算》規(guī)定,而如何確保質(zhì)量在《質(zhì)量保證計劃》規(guī)定。 這幾份文件是一個項目立項的基本條件。一個項目的工作范圍和TQC確定了,項目的目標(biāo) 也就確定了。如果項目在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作,就可以說項目成功了。 綜上所述,項目的成功就是指“客戶滿意、公司獲利”,這取決多種因素。包括項目前真 正了解什么是客戶的成功,明確成功的標(biāo)準(zhǔn);項目中定義清晰工作范圍和TQC,并按TQC 的約束完成工作范圍;項目后幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值。只有當(dāng)客戶說項目成功時,才是 項目的真正成功。 項目管理要素間的關(guān)系 項目管理有四個要素,工作范圍、時間、質(zhì)量、成本。對一個項目來說當(dāng)然最理想的情 況就是“多、快、好、省”?!岸唷敝腹ぷ鞣秶?,“快”指時間短、“好”指質(zhì)量高,“省”指 成本低。但是,這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的,提高一個指標(biāo)的同時會降低另一個指標(biāo),所以 實際上這種理想的情況很難達(dá)到。 舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成,但由于原住房提前 拆遷,必須1個半月內(nèi)完工。因此,“時間”的要素發(fā)生了變化,為了縮短工期可能采取什 么樣的措施呢? ★ 措施一:原來廚房是自己做框架,買貼塑門面,現(xiàn)改為買整體廚房;顯然代價是成本提 高了。 ★ 措施二:原來墻面要刷4遍立邦漆,這非常耗費時間,現(xiàn)在刷2遍就算了;但代價是質(zhì)量 降低了。 ★ 措施三:先不鋪木地板,燈具以后再安裝;注意,這時您已經(jīng)改變工作范圍了。 從這個例子可以看出,在項目中很難保證每個目標(biāo)同時達(dá)到最佳。在實際工作中往往只 能均衡多種因素做出取舍,使最終的方案對項目的目標(biāo)的影響最小。 項目中“人”的因素 在項目管理的成功要素中,有一個要素非常重要,卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在 確定項目目標(biāo)、推動項目進(jìn)程,使用項目成果創(chuàng)造價值;在IT項目中,人力成本決定了 項目是否贏利。 首先,IT服務(wù)經(jīng)營的就是“人”。IT項目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例,項目實際的 人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn):作項目預(yù)算時項目的利潤很高, 但最后核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為,應(yīng)用開發(fā)項目的人力成本很難估算準(zhǔn) 確,很多項目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求,執(zhí)行中都會不斷追加人力,最后使用的人力資源大 大超出了預(yù)算;而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的,如果多數(shù)項目超出預(yù)計人力資源就 會造成部門承接的項目總數(shù)減少。因此IT服務(wù)公司必須核算項目人力成本以控制項目的 人力資源投入。具體要做的就是:在做項目預(yù)算時就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù),執(zhí) 行中要記錄實際使用的人力資源,結(jié)束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。特別 是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項目,可能只要多投入一個人月項目就賠了,因此項目過 程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較,一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。 例如,假設(shè)一個開發(fā)人員一年的平均成本要12萬(包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?,那么一個月 的人力成本就是1萬元,如果一個項目需要10人月,那么保本的簽約額至少10萬。假設(shè)簽 約15萬,預(yù)算10萬成本(假設(shè)全是人力成本),發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入16個人月的人力仍未結(jié)束 項目,則單人力成本就是16萬,項目至少已經(jīng)虧了1萬元。 其次,項目的目標(biāo)是“人”確定的。我們前面討論過,項目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn),如 果開始時目標(biāo)不清,或者組織中各個方面對目標(biāo)沒有達(dá)成共識,會使項目從一開始就蘊 涵危機(jī)。在前一種情況下,項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù),甚至即使按要 求完成了項目,但用戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益;在后一種情況下,一旦發(fā)生人 事變動則目標(biāo)就可能被修改,甚至直接被終止,從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素 的項目,可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)(一般是過高的時間要求),最后不得不犧牲質(zhì)量造 成最終項目失敗。 第三,項目承擔(dān)者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項目中,僅僅技術(shù)不 能決定項目的成敗。事實上,項目很少因為技術(shù)原因失敗,更多是因為管理和人際關(guān)系 等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然是一個技術(shù)專家,但缺乏必要管理能力,就會使計劃 成為廢紙,項目工期和成本大大超出預(yù)期。一些IT項目需要客戶的參與和支持,推動客 戶的能力就非常重要,如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力,就無法獲得客戶的支持 導(dǎo)致項目延期。 例如,軟件應(yīng)用項目完成開發(fā)后需要對用戶進(jìn)行培訓(xùn),但用戶平時都要工作,培訓(xùn)不得 不加班進(jìn)行,培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時,有的項目經(jīng)理只會向公司匯報,并在等 待中延期和超支;而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色,他先問自己:項目可以“給誰解決 問題”或“給誰帶來利益”,從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后,這個項目經(jīng)理 或自己說服或高層公關(guān),通過各種方式獲得這些人的支持,最后通過客戶方自上而下施 加壓力順利完成客戶培訓(xùn),培訓(xùn)中客戶甚至要求項目組出題考試。其實,這個項目經(jīng)理 口才并無出色,但他出色之處在于具備“分析項目驅(qū)動力,借勢達(dá)成目的“的能力,進(jìn)而 推動項目的進(jìn)程。 第四,團(tuán)隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風(fēng)險,會給我們帶來慘痛的損失,這是大 家可能都有體會的。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能,也具備一定的管理知識,但恰恰缺 乏團(tuán)隊建設(shè)能力,會使團(tuán)隊人際緊張,甚至分裂,從而造成項目動蕩和失敗。事實上, “找一些優(yōu)秀的球員并不難,但讓他們一起打球就困難了”,光有專家還不能保證項目成 功,必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作,有時項目困難之處也正在于此。 小 結(jié) 對于以“項目”為基本運作單位的IT服務(wù)公司來說,目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”,而項 目管理是達(dá)成這個目標(biāo)的重要因素。項目成功應(yīng)該在開始前 “了解什么是客戶的成功”;執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”,結(jié)束后“幫助客戶實現(xiàn)價值” 。項目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時間、質(zhì)量、成本,這四者相互制約,我們只 能作出權(quán)衡。 項目成功的另一個重要要素是“人”。在IT服務(wù)項目中,人力成本的控制決定公司贏利能 力。很少有項目是由于技術(shù)上的原因失敗,而是由于“人”未能確定正確目標(biāo),未對目標(biāo) 達(dá)成一致;項目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持,推動項目的進(jìn)程;團(tuán)隊建設(shè) 對項目意義重大,需要專家之間良好協(xié)作項目才能成功。
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