人才培養(yǎng)和梯隊建設管理辦法
**機密** 空調事業(yè)部文件 美股冷字[2002] 64 號 簽發(fā)人：方洪波 人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理辦法 第一章 總則 第一條 目的 建立和完善事業(yè)部人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選 計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃， 合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業(yè)部可持 續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。 第二條 原則 堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循 環(huán)培養(yǎng)。 第三條 人才培養(yǎng)目標 事業(yè)部人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即 事業(yè)部培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領 域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面 知識，有較高管理水平的人才。 第四條 人才培養(yǎng)組織體系 事業(yè)部建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地 負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為事業(yè)部人才 培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定 和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。 第五條 主要內容 1. 關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選； 2. 崗位輪換； 3. 內部兼職； 4. 人才調配； 5. 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立； 6. 人才培養(yǎng)的考核評價； 7. 晉升與淘汰。 第六條 適用范圍 事業(yè)部各職能部及二級子公司 第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業(yè)部用 人及人才晉升理念。 第八條 甄選條件 （一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強 ，并且服眾”的假設。 （二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效 平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是 因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效 ”的假設。 （事業(yè)部十二項關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組 織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能 力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。 ） 注： 1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類 2、參考12項資質定出2—3項共性指標，再根據(jù)分類選出2—3項個性指標。每項指 標的評價標準參見《空調事業(yè)部12項資質定義及行為評價標準》 3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據(jù)事業(yè)部用人理念 可進行適當調整。 （三）綜合素質和潛質 1. 性格特征 2. 職業(yè)傾向 3、綜合能力 4、心理測試 第九條 甄選工具 1. 基本條件通過個人材料進行分析。 2. 關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。 3. 綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。 第十條 關鍵崗位繼任者甄選 關鍵崗位主要指事業(yè)部當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，事 業(yè)部關鍵崗位的數(shù)量可按事業(yè)部當前中高級崗位總數(shù)的20—30%進行評定，一般來說，對 每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果事業(yè)部內部沒有合適人選，可考慮以 外部招聘的形式進行儲備。 第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指事業(yè)部為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代事業(yè)部某些中級崗位 的具有培養(yǎng)潛質的人才。后備人才由各單位根據(jù)事業(yè)部制定的甄選條件進行初步提案， 并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。 第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序 各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜 合素質測評——人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃—— 跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。 第十三條 后備人才甄選程序 各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行 綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反 饋。 第三章 崗位輪換 第十四條 輪崗對象及目的 崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng) 綜合能力較強的復合型的人才。 第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際 情況確定。 第十六條 輪崗比例（年度） 1、中高層干部>20%； 2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%； 4. 后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。 注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。 第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。 第十八條 輪崗審批 1、事業(yè)部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案； 2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。 3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——子公司、財務管理部審核——人力資源部審批。 4、中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報事業(yè)部總經(jīng) 理審批。 第十九條 輪崗人員管理 1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須 將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。 2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。 3、輪崗結束后，由輪崗單位根據(jù)《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦 法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重 ，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。 4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。 5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業(yè) 部統(tǒng)一支付。（如有調整，以事業(yè)部文件為準） 6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣 除。 注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。 第四章 內部兼職 第二十條 兼職目的 增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業(yè)部培養(yǎng)和 儲備人才。 第二十一條 適用對象 中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。 第二十二條 兼職人員的定位 兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關 意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔 相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。 第二十三條 兼職周期 兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。 第二十四條 兼職形式和職務 內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。 第二十五條 工作開展方式 1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門 工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門 備案。 2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。 第二十六條 人員管理 1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。 2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業(yè)技術干部需事業(yè) 部總經(jīng)理審批） 3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位 ，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。 4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安 排兼職人員的工作。 第五章 人才調配 第二十七條 調配目的 消除事業(yè)部各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內部合理流動，優(yōu)化配置事業(yè)部 內部人力資源。 第二十八條 調配原則 1. 符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略； 2. 在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求； 3. 符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮； 4. 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。 第二十九條 調配對象 因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急 需人才。 第三十條 調配申請 由需求部門向事業(yè)部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源 部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。 第三十一條 調配權 在調配過程中，因調出和調入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，事業(yè)部 人力資源部有最終裁決權。 第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設 第三十二條 在職輔導 各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外 ，還須輔導其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還 有責任輔導其他部門1—2名管理骨干。 第三十三條 在職培訓 詳見事業(yè)部《人力資源開發(fā)管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才 有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的《員工培訓證書》統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準）。 第三十三條 在職培訓 詳見事業(yè)部《內部講師管理辦法》。 第七章 考核與評價 第三十四條 目的 增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。 第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。 第三十六條 考核周期 考核周期為一年。 第三十七條 考核內容 考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培 養(yǎng)的相對數(shù)量等。 具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。 第三十八條 人才培養(yǎng)責任人 各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行 指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的 績效考核結果將影響部門經(jīng)理的績效考核結果。 第八章 淘汰與晉升 第三十九條 目的 通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的 用人機制，優(yōu)化事業(yè)部干部隊伍素質。 第四十條 淘汰和晉升比例 中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。 第四十一條 晉升條件 參照集團和事業(yè)部《干部管理辦法》以及其他相關制度執(zhí)行。 第九章 附則 第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。 第四十三條 本制度自下發(fā)之日起正式實施。 二00二年五月十五日 發(fā)：各單位 送：各副總 報：總裁辦公室、股份人力資源部 印發(fā)份數(shù)：18份 其中存檔：1份
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