企業(yè)經(jīng)營組織診斷
企業(yè)經(jīng)營組織診斷 一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序 按照科學合理的診斷程序進行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。 （一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況 組織經(jīng)營診斷既然是對整個經(jīng)營組織進行的，所以首先要對組織概況進行調(diào)查。 1、現(xiàn)行組織機構圖的調(diào)查。這是對全體構成人員的圖表進行調(diào)查。調(diào)查對象包括經(jīng) 營者、從業(yè)人員的組織機構圖。例如，現(xiàn)行機構圖、舊機構圖、組織機構圖、建立組織 的特點等。在調(diào)查過程中，要畫出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取 對機構的意見。 2、職務狀況調(diào)查。調(diào)查的對象是對各個經(jīng)營層、各部門或同級各職務是否都明確地 規(guī)定了權責范圍。進行調(diào)查時，要針對以下項目展開： （1）各職務人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關系 。 （2）是否能準確客觀地對各職務人員的能力、業(yè)績進行考評。 （3）是否有考評各職務人員的指標依據(jù)。 3、職權控制調(diào)查。調(diào)查的對象是從整個企業(yè)出發(fā)，對組織中各業(yè)務活動方式進行控 制調(diào)查。這種控制調(diào)查要對某些業(yè)務活動進行控制的各單位的職能、職責和關系進行了 解。同時，還要了解各經(jīng)營層權限的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法。 4、組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查對象是對董事會、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、 現(xiàn)場管理層及其他主要職務所規(guī)定的性質(zhì)的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配 合經(jīng)營負責人的參謀部門的工作。因此，對制定這些規(guī)定的部門進行調(diào)查也是非常重要 的。在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。 5、公司業(yè)務程序的調(diào)查。調(diào)查對象是有關職務分析、管理規(guī)定、業(yè)務程序規(guī)定、董 事會制度、常務會制度、預算控制制度、傳閱審批制度、授權手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定 、內(nèi)部報告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。 6、組織機構的調(diào)查。關于執(zhí)行業(yè)務部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營管理層的組織，特 別是要調(diào)查董事會制度的責任和權限。此外，關于支持業(yè)務部門的調(diào)查，則以參謀組織 、委員會制度為調(diào)查對象。對科室設立方針的調(diào)查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn) 品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設立原因。 調(diào)查所使用的基本方法包括： 1. 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫。 2. 與各級經(jīng)營者、職員進行個別談話。 3. 閱讀職位說明書。 4. 查閱企業(yè)組織圖。 5. 查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。 6. 查閱職員考核表。 7. 閱讀企業(yè)會議記錄。 （二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生原因 了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產(chǎn)生問題的原因，尋找解決問題的途 徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個健康人的標準，然后再檢查病人哪 些部位不合既定的標準，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復 到健康人的水平。這里就有現(xiàn)狀、標準和差距的概念，三者之間的關系是：差距=標準— 現(xiàn)狀。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營組織的現(xiàn)狀同組織理論進行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任 務所設想出的“標準組織”進行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。找 出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面 進行： 1、任務分析。即對企業(yè)任務的分解過程和分解的結(jié)果進行邏輯分析，對企業(yè)任務分 解的合理性做出判斷。如果企業(yè)任務的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機 構也就不可能是合理的。如果企業(yè)任務的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機 構和職位是否與任務相適應，有無負荷過重或過輕的部門和職位。 2、權力分析。即對企業(yè)內(nèi)部各級各部門的主要管理者的決策權力進行分析判斷，也 就是對整個企業(yè)組織權力分配情況進行分析，看各個管理者是否擁有同他所承擔任務， 所需做出決策相適應的權力。就整個企業(yè)而言，是否有權力過分集中或過分分散的問題 ；就經(jīng)營者個人而言，是否存在權力過大或過小問題。 3、關系分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關系 及協(xié)調(diào)情況進行分析，對各個管理性職位之間的相互關系進行分析。看有無權力交叉、 權力分裂和權力空擋的情況，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權力是否協(xié)調(diào)。 4、人力分析。即根據(jù)企業(yè)任務，企業(yè)職位標準和企業(yè)診斷人員提出的標準，對企業(yè) 內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進行分析判斷?？从袩o不勝任本職 工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不相適應的經(jīng)營者。同時，也要考慮職位標準應 否修改。 經(jīng)過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。 （三）確立診斷經(jīng)營組織的標準 在對企業(yè)經(jīng)營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結(jié)構。常用的診斷 經(jīng)營組織的標準多采用美國管理協(xié)會（A.M.A）的標準，具體內(nèi)容如下： 1、有效度的測定。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營 成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標。衡量各單項功能的有效度 的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與 全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計算。 2、講求效率。判斷效率的標準是著眼于經(jīng)營組織中有關個人達到什么目的的程度。 例如，對于經(jīng)營負責人來說，效率標準應該包括： 1. 什么是適當?shù)慕?jīng)營組織機構？ 2. 是否有責權明確的制度？ 3. 參與制定經(jīng)營方針的情況如何？ 4. 是否有提出意見的權利？ 5. 是否有充分發(fā)揮潛力的機會？ 6. 能否使個人需求得到最大限度的滿足？ 在確立效率標準時，標準的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。 3、工作劃分。一個經(jīng)營組織的業(yè)務要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出 決定使這些功能分離?；竟δ艿男再|(zhì)和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻 大小來決定。 4、按責權明確功能。為了達到經(jīng)營目的，必須使功能或職務的內(nèi)容明確起來。這一 點應該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務；個人的職務應只限于完成單一的指導 功能。 5、明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂 權限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權限者向基層傳達的途徑，或者從基層 向最高權限者上報的途徑。 6、明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織計劃容許各階 層按常識作適當?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機構的責權系 統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當發(fā)生離開組織圖上的責權系統(tǒng)進行信息溝 通的情況時，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級人員都必須向上級報告。一般來說，應該向上級報 告的事項包括： 1. 對于負有層層上報義務的事項，必須向上報告。 2. 一個組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應向上報告。 3. 對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應該向上報告。 4. 對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級 報告。 5. 對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。 7、力求平衡。經(jīng)營組織進行改組時的一項工作，就是要保持組織間的平衡。這就是 在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，就是集權與分權、人員集中與分 散都要適度，要保持組織的彈性。 8、實行控制。應當明確，控制標準的運用應包含下列事項： 1. 要有比較。規(guī)定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。 2. 要進行報告。控制經(jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都 必須有嚴格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報告時要遵守論證的原則。 3. 保證命令的執(zhí)行?？刂剖敲畹妮o助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領 導人員提供必要的信息。 4. 確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報告，都要注意責任的一致性。 5. 堅持例外原則。向經(jīng)營者提供的報告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時必 須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標準看屬于例 外情況的，都要不遺漏地加以報告。 6. 注意效用?？刂浦杏玫臄?shù)字或報告的價值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時間長短成比 例變化的。報告不僅要為現(xiàn)在的決定服務，而且要考慮到避免將來的浪費。要 注意不只是停留在紙面上。 7. 防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現(xiàn)象。 9、要有繼承性。經(jīng)營組織計劃在職責、權限和報告義務上是由人員的地位自上而下 形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓。最高經(jīng)營組織層的一項 重要任務，就是留意將來發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長遠發(fā)展。要符合這 一要求，必須有在各種經(jīng)營中負責的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴 格訓練的人員。 （四）提出經(jīng)營組織改革方案 改善經(jīng)營組織是進行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎上，提出組織 改進方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。 企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務、技術、結(jié)構、人員等5個方面的因 素決定。所以，在進行新的經(jīng)營組織方案設計時，應以系統(tǒng)論的思想作指導，綜合考慮 各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。 通常，組織變革的方向有三個： 1、人員導向型變革。這是以人民的知識變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風和工作的技術方 法。因此，必須了解人民的要求，提高人的認識機能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達到 改革的目的。 2、組織導向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只 有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結(jié)構，強制組織成員更新知識結(jié)構，轉(zhuǎn)換觀念 ，才能達到變革組織的目的。組織導向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改 革兩個方面。 3、系統(tǒng)導向型變革。實際上，所有的經(jīng)營組織都是建立在一個彼此聯(lián)系、互相依存的系 統(tǒng)之中。因此，在實際經(jīng)營組織機構改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也 不能完全以經(jīng)營組織機構為中心作為唯一方向，而應該以人和機構兩方面構成的多因素 系統(tǒng)為基礎。這樣，改革才能使機構的集權和分權、職責與權限、管理層次與幅度、程 序與空間、分工與協(xié)作、集體和個人、方法與標準等各種機能獲得最佳效果。 經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種： （1）全新式。即一舉打破原來的經(jīng)營組織結(jié)構，完全拋棄舊的經(jīng)營而建立全新的組 織。這種方式風險大，會產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價非常高。一般很少采用。 （2）改良式。即在原有組織的基礎上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較 完善的組織。這種方式風險小，但改革時間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問 題。 （3）計劃式。即有計劃、有步驟地實現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。具體來說，就是對 企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎上制定全面的改革方案。這種方式著眼于 全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。診斷人員應盡量為企 業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。 （五）改進方案的實施指導 實施經(jīng)營組織改進方案，一般要經(jīng)過三個階段： 1、思想準備階段。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營組織中的人 員認識到改進舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法 ，以減少改進的阻力。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。 2、經(jīng)營組織改進階段。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經(jīng)營組織進行制度調(diào)整、人事調(diào) 整和機構調(diào)整。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷 人員要使經(jīng)營者樹立三個觀念： （1）堅定不移的觀念。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅定不移地推行下去，絕 不能在阻力或困難面前有動搖。 （2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營組織改革一定要有計劃、有步驟地進行，要謹慎、周密 地指定各部分的工作計劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。 （3）靈活應變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預測，改革方案也不可能是 一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活 處理，這樣才能處于主動地位。 3、鞏固強化階段。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等都是在過去長時 間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。因此，在經(jīng)營組織改革方案實 施以后，還應該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng) 營組織的運行機制逐步穩(wěn)定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經(jīng)營組織改革前功盡 棄。 在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力 。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。個人對經(jīng)營組織變革的阻 力，其產(chǎn)生的原因主要是： （1）在...
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