企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計(jì)
企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計(jì) 主講人 :曹大友 博士 一、如何決定薪酬改革 （一）如何理解報(bào)酬問(wèn)題 工資與報(bào)酬 工資是工資單中所包含的實(shí)際貨幣數(shù)量; 報(bào)酬包括工資、短期或長(zhǎng)期性激勵(lì)、福利、津貼以及各種無(wú)形報(bào)酬等報(bào)酬=基本工資+ 短期激勵(lì)+長(zhǎng)期激勵(lì)+福利+津貼 如何理解報(bào)酬的本質(zhì) 工資并不僅僅意味著錢，同時(shí)也是一種關(guān)于人的價(jià)值的溝通； 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是 組織希望的； 個(gè)案：一個(gè)組織的報(bào)酬政策宣言 您的報(bào)酬不僅包括錢，如工資，同時(shí)也包含獎(jiǎng)金、激勵(lì)、福利如保險(xiǎn)、帶薪假期、孩 子老人關(guān)心、健康俱樂(lè)部服務(wù)、退休投資等。 我們的哲學(xué)基于以下原則： 1.按照如下原則公正地回報(bào)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)： 在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所取得的成果； 組織能夠獲得的成果； 同樣的貢獻(xiàn)在其他組織中所能掙得的收入； 有相同貢獻(xiàn)的其他人在組織中所獲得的收入； 2.支持干中學(xué)，以保證組織需求的實(shí)現(xiàn)、個(gè)人的提高和生涯的發(fā)展； 3.積極提高在各團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)； 4.嚴(yán)格遵守各種法規(guī)； 5.保證機(jī)會(huì)平等； 6.負(fù)責(zé)解釋薪酬的決定過(guò)程； 7.支持個(gè)人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系 薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法 1.宣揚(yáng)公司的價(jià)值觀； 2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價(jià)值觀提供指南； 3.顯示勞動(dòng)成本費(fèi)用； 4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供依據(jù)； 5.為管理層預(yù)測(cè)薪酬方面選擇的結(jié)果提供一個(gè)模型； 6.用做應(yīng)付法規(guī)爭(zhēng)端的依據(jù) 薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式 公正有效地回報(bào)員工的貢獻(xiàn) 避免種種誤解 是與員工談?wù)搱?bào)酬的指南 是改善與員工關(guān)系的指南； 便于維持士氣 可以減少員工抱怨 可以回報(bào)優(yōu)秀員工 指明努力方向 可以吸引和保留員工 可以提高員工的參與意識(shí) 有效薪酬制度的基本特征 對(duì)內(nèi)公正性 對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性 對(duì)個(gè)人激勵(lì)性 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 員工對(duì)工資的抱怨 誰(shuí)不想多掙錢？ 沒(méi)有人認(rèn)為錢掙夠了 每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為他們的工作負(fù)擔(dān)重，所掙的錢無(wú)法回報(bào)他們的工作； 如果他們對(duì)其他事情不滿意，可能會(huì)首先對(duì)工資不滿； 給我提工資，否則，我就離開(kāi) 如何看待員工的抱怨 在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨； 組織雖然要永遠(yuǎn)關(guān)注薪酬問(wèn)題，但是也要慎重： 在對(duì)待工資抱怨時(shí)，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考 察模式；考慮組織中其他問(wèn)題；要確認(rèn)，這些問(wèn)題是真正的工資的問(wèn)題，而不是 其他問(wèn)題。 員工抱怨的調(diào)查方式 現(xiàn)行薪酬政策分析 座談會(huì)調(diào)查 個(gè)別訪談 問(wèn)卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析 個(gè)案：座談會(huì)調(diào)查提綱 個(gè)案：?jiǎn)柧碚{(diào)查方式 人力資源指數(shù)調(diào)查問(wèn)卷 企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問(wèn)卷 員工抱怨調(diào)查的綜合分析 原因主要有：工作描述不準(zhǔn)確；職位評(píng)價(jià)不精確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問(wèn) 題；個(gè)別經(jīng)理人員錯(cuò)誤操作等 應(yīng)該仔細(xì)分析原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是個(gè)別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？ 從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個(gè)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作、鼓勵(lì)授 權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一 致； 相關(guān)管理人員要準(zhǔn)確識(shí)別所在組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐，使您的薪酬政策能夠成為組 織成功的保證。 薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo) 例如：一個(gè)組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動(dòng)力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗 位的工作。這種運(yùn)營(yíng)策略就要求組織重新進(jìn)行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、 重新進(jìn)行職位評(píng)價(jià)、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵(lì)措施等。 獲取什么組織信息 組織為什么存在：目的是什么？如何運(yùn)行？如何服務(wù)？誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ 組織目前的運(yùn)行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財(cái)務(wù)、質(zhì)量等 如何？ 組織當(dāng)前的目標(biāo)是什么？ 在考慮組織問(wèn)題時(shí)，可以思考如下問(wèn)題 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？ 組織功能發(fā)揮得如何？ 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問(wèn)題？ 組織處于什么發(fā)展階段？ 管理層如何看待組織的狀態(tài)？ 是什么因素在促進(jìn)組織的變化？ 如何理解組織的目的？ 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？ 管理層如何考慮未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)？ 誰(shuí)有權(quán)決定組織設(shè)計(jì)的特征？ 如何提升員工的貢獻(xiàn)？如何與薪酬聯(lián)系起來(lái)？ 如何同員工溝通組織結(jié)果？ 團(tuán)隊(duì)在組織中的影響如何？ 個(gè)案：組織成長(zhǎng)階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革 （三）薪酬變革決策 薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容 內(nèi)部公平性與外部公平性； 固定工資與可變工資； 績(jī)效與成員； 職位與個(gè)人 平均主義與精英主義 低于市場(chǎng)水平與高于市場(chǎng)水平 貨幣性報(bào)酬與非貨幣性報(bào)酬 公開(kāi)與保密 集權(quán)與分權(quán) 個(gè)案：一家公司薪酬變革原則的決定過(guò)程 二、工資制度的設(shè)計(jì) 現(xiàn)代工資制度的基本模式 以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以能力為基礎(chǔ)的工資制度 （一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則 崗位工作的貢獻(xiàn)決定了員工對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小，也決定了他/她在業(yè)績(jī)回報(bào)中應(yīng)該得到的 部分。 以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計(jì)流程 第一步：工作分析與職位描述 工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績(jī)效要求 工作分析的方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查方法+面談 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述 描述是進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的基本依據(jù) 工作分析方法舉例 工作分析問(wèn)卷 工作分析訪談提綱 職位說(shuō)明書(shū)舉例 第二步：職位評(píng)價(jià) 職位評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)職位的相對(duì)價(jià)值還是評(píng)價(jià)職位的市場(chǎng)價(jià)值？ 主要方法有：排列法、等級(jí)分類方法、基點(diǎn)法、要素比較法 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果是決定職位的等級(jí) 方法一：排列法 將評(píng)價(jià)的職位按照價(jià)值依高低次序排列在評(píng)價(jià)表格中； 具體步驟： 第一步：決定要評(píng)價(jià)的職位； 第二步：進(jìn)行工作分析和職位描述； 第三步：選擇評(píng)價(jià)者； 第四步：闡釋職位的貢獻(xiàn)和價(jià)值； 第五步：按照配對(duì)比較或者高低方式評(píng)價(jià)； 第六步：合并排列結(jié)果 排列法舉例 方法二：等級(jí)分類法的步驟 決定評(píng)價(jià)的職位和單元； 執(zhí)行工作分析和職位描述； 選擇評(píng)價(jià)者； 闡釋職位類別； 識(shí)別和確定同類職位中的標(biāo)桿性職位； 將其余職位比標(biāo)桿職位進(jìn)行比較并決定等級(jí) 形成職位等級(jí)表 等級(jí)分類法舉例 等級(jí)分類法的分類標(biāo)準(zhǔn) 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性； 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗(yàn)； 職位工作的環(huán)境； 方法三：基點(diǎn)法的步驟 決定評(píng)價(jià)的職位和單元； 進(jìn)行工作分析和職位說(shuō)明； 選擇可補(bǔ)償性因素； 決定各個(gè)因素的權(quán)數(shù)； 準(zhǔn)備評(píng)價(jià)手冊(cè)； 識(shí)別和確定標(biāo)桿職位（或者對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)）； 應(yīng)用到其余職位 基點(diǎn)法舉例（1）—因素的確定 基點(diǎn)法舉例（2）—權(quán)數(shù)與評(píng)價(jià) 使用基點(diǎn)法的注意事項(xiàng) 選擇合理的評(píng)價(jià)因素； 全面分析因素指標(biāo)； 對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確解釋； 選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù) 方法四：因素比較法的步驟 決定評(píng)價(jià)的職位和單元； 進(jìn)行工作分析和職位說(shuō)明； 選擇可以進(jìn)行比較的關(guān)鍵職位； 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率； 按照比較因素對(duì)每個(gè)職位的工資率進(jìn)行分解； 將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標(biāo)準(zhǔn) 因素比較法舉例 使用因素比較方法時(shí)值得思考的問(wèn)題 如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位； 如何準(zhǔn)確了解工資率； 如何按照因素對(duì)工資率進(jìn)行分解； 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項(xiàng)因素的程度差異 第三步：工資調(diào)查 工資調(diào)查的目的： 1、為制訂薪酬政策提供依據(jù)； 2、確定合理的工資水平； 3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問(wèn)題； 4、保證信息的連續(xù)性 調(diào)查對(duì)象：特定地區(qū)、人員類別、時(shí)間的員工的薪酬構(gòu)成和水平； 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會(huì)、出版信息； 工資調(diào)查的主要方式 電話調(diào)查 問(wèn)卷調(diào)查 工資調(diào)查的困難 工資數(shù)據(jù)保密； 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一； 工資結(jié)構(gòu)不同； （二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 基礎(chǔ)：?jiǎn)T工個(gè)人的技能分析或能力分析 評(píng)價(jià)依據(jù)：個(gè)人技能或能力 薪酬確定：技能或能力的相對(duì)差異/同種技能或能力的人的市場(chǎng)工資水平 作用：鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí) 以技能為基礎(chǔ)的工資制度 通常適用于藍(lán)領(lǐng)工人； 有利于人員流動(dòng)、增強(qiáng)內(nèi)部公平性； 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度； 個(gè)案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 四個(gè)生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝； 生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)/一種職位； 每個(gè)生產(chǎn)階段作為一個(gè)技能區(qū)/每個(gè)技能區(qū)有三個(gè)能力等級(jí)：有限的能力、部分熟練 、完全勝任； 任何一個(gè)員工先實(shí)習(xí)三個(gè)月并獲得起薪；然后進(jìn)行技能等級(jí)評(píng)價(jià)并獲得相應(yīng)的證書(shū)和 提薪； 公司進(jìn)行培訓(xùn)、發(fā)證書(shū)； 整個(gè)公司體系由12個(gè)等級(jí)構(gòu)成；每個(gè)等級(jí)的工資差距相同；達(dá)不到2水平就將被解聘 。 應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項(xiàng) 通常采取團(tuán)隊(duì)工作模式； 技能等級(jí)的劃分要明確； 技能等級(jí)的評(píng)價(jià)過(guò)程要透明和公正； 各個(gè)等級(jí)之間的工資差異要能為員工接受； 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 就是對(duì)員工可衡量的、對(duì)公司的業(yè)績(jī)有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報(bào)酬； 是一種有爭(zhēng)議的工資制度； 有三種使用形式：將能力與職位評(píng)價(jià)結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于 職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度； 個(gè)案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 一家效益不好的醫(yī)藥公司 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個(gè)團(tuán)隊(duì)； 決定對(duì)公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán) 隊(duì)協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 將員工發(fā)展過(guò)程分為四個(gè)階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段； 對(duì)處于各個(gè)階段的每個(gè)員工進(jìn)行能力測(cè)試并確定其能力程度； 按照發(fā)展階段確定工資幅度； 工資提升取決于每年一次的能力測(cè)評(píng)； 應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項(xiàng) 結(jié)合公司實(shí)際決定應(yīng)用方式； 恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素； 如何科學(xué)地建立能力標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)能力狀況； 如何決定不同能力層次的工資標(biāo)準(zhǔn)。 人力資源管理：未來(lái)十年的變化 人力資源經(jīng)理面臨著新的時(shí)代。這是一個(gè)以知識(shí)和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會(huì)發(fā) 展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)為基礎(chǔ)的時(shí)代；這是一個(gè)高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代；這是一個(gè)沒(méi)有邊界 的世界，所有的工作都需要內(nèi)裝一個(gè)全球的理念，不僅經(jīng)營(yíng)、貿(mào)易在24小時(shí)里全面展開(kāi) ，連同文化、連同語(yǔ)言都需要基于全球的認(rèn)識(shí)和理解。 作為在企業(yè)管理中扮演著越來(lái)越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者，必須前瞻到未來(lái)的 某些變化，只有在別人還沒(méi)有意識(shí)到它的存在，而你卻抓住了它律動(dòng)的脈搏的時(shí)候，你 才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。 面對(duì)靈活的工作環(huán)境 工作環(huán)境的靈活性是未來(lái)十年企業(yè)管理面對(duì)的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用， 使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己與整個(gè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來(lái)，只要你 能獲得預(yù)期甚至超過(guò)預(yù)期的業(yè)績(jī)和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲿r(shí)間、工作進(jìn)度變得不怎 么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個(gè)小時(shí)。但在工作的時(shí)間、地點(diǎn)以及任務(wù)和進(jìn)度 安排方面的自主選擇權(quán)，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系 控制著。 人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化，因?yàn)樵谖磥?lái)的人力資源管理過(guò)程中，不是讓個(gè) 性豐富、需求多樣、經(jīng)驗(yàn)各異的員工來(lái)適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng) 理必須通過(guò)積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng) 的人才；在薪酬體制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營(yíng)之結(jié)果，而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方；在員 工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘 死定在一個(gè)位置。與此同時(shí)，人力資源經(jīng)理還要善于運(yùn)用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作 的企業(yè)文化，促進(jìn)員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問(wèn)題，因?yàn)樵陟` 活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開(kāi)和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的合作 與共享是未來(lái)工作模式的主流。 培養(yǎng)全球化的觀念 WTO也許是未來(lái)十年里人們使用頻率最高的詞語(yǔ)之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動(dòng) 全球化世界里，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力的國(guó)際化并不是一個(gè)讓人感到驚詫的結(jié)果， 不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來(lái)自于地球不同地點(diǎn)的員工 也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對(duì)于專門從事人力資源的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，必須 具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、國(guó)際人力資源實(shí)踐、國(guó)際勞動(dòng)法 規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認(rèn)，需要更多地關(guān)于其他文化、語(yǔ)言和經(jīng)營(yíng)的廣泛知識(shí)；必 須理解別人的文化，同時(shí)幫助企業(yè)中的所有人，無(wú)論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員 工，理解和尊重他人的文化，并促進(jìn)來(lái)源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因?yàn)?，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并...
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