佳能的成功之道：日本與美國經(jīng)營理念的統(tǒng)一
佳能的成功之道：日本與美國經(jīng)營理念的統(tǒng)一 作者: 劉曉荻 發(fā)布日期:2003-12-8 來自: 國研網(wǎng) 過去美國施樂公司是影印機之王，幾乎成?影印機的代名詞，如今日本佳能（Canon ）公司通過更便宜、更輕巧的産品，吃下施樂的地盤，成?全球的領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場占有 率達30%。去年，當日本NEC、東芝等大公司都虧損連連時，佳能的年營收及凈收入?yún)s雙 雙成長，分別達239億美元與14億美元。促成佳能成功的關(guān)鍵人物就是該公司CEO御手洗 。他把傳統(tǒng)的日本企業(yè)經(jīng)營理念與追求利潤的美式管理風(fēng)格有機地結(jié)合在一起，才有了 佳能公司今天的優(yōu)異成績。 “美國的經(jīng)驗深深影響了我” 今年67歲的御手洗，是60年代中期奉調(diào)到美國佳能公司的，後來成?美國佳能的總裁 。他在美國一待就是23年，與通用電氣、美國運通等公司的高層主管成?高爾夫球友， 御手洗常和他們討論企業(yè)的經(jīng)營策略、管理方法，以及這些經(jīng)驗是否適用於日本等，不 斷吸收這些美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的建議。 御手洗在1989年返回東京，1995年成?佳能的總裁，1997年躍升?CEO後，他把美國 的做法灌入了這家日本公司，開?T了佳能變革的新紀元。 日前在接受《財富》雜志專訪時，御手洗說：“我在美國的經(jīng)驗深深影響了我?！钡撬?并沒有全部移植美式的做法，在適當?shù)牡胤饺匀槐Ｓ性械娜帐絺鹘y(tǒng)，他說：“威爾許先 生（美國通用電氣公司前董事長）的管理風(fēng)格，無法在日本實行?！?御手洗融合美日的管理，在公司對待員工的做法上展現(xiàn)無遺。公司拋棄日本只以年資 論薪資的做法，代之以工作業(yè)績?衡量標準。但是，他在日本堅持不裁員，提供員工終 身職位的工作保障。御手洗相信，美國的工作者在工作流動性及機會上，都比日本工作 者多，社會環(huán)境比較允許他們不斷更換工作，在日本，員工則比較像家人，他保留日式 企業(yè)的做法，不遺棄員工。不僅如此，佳能還采取了“主人翁”制度，業(yè)績優(yōu)良的工人被 稱?“主人翁”，業(yè)績最佳的被稱?“超級主人翁”。擁有最高榮譽的工人在衣袖上佩戴上 “超級主人翁”的標志，御手洗則通過與“超級主人翁”合影以鼓舞員工的士氣。 從御手洗掌舵至今，佳能的凈收入成長了兩倍之多。他大刀闊斧地刪減支出，以強化 公司的財務(wù)體質(zhì)，這家原本旗下?lián)碛匈r錢子公司的棘手大企業(yè)，如今轉(zhuǎn)變?現(xiàn)代化、有 效率的組織。御手洗成?日本社會另一個英雄式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人物，媒體對他帶領(lǐng)佳能改 革的做法報道無數(shù)，相關(guān)新書也即將出版，成?不少日本企業(yè)主管想要模仿的物件。 小型獨立系統(tǒng)取代流水作業(yè)線 佳能業(yè)績成長的一條最重要的成功經(jīng)驗就是將原始的流水式作業(yè)線改?一個個獨立的 超小型組裝工作室，這一點也許是世界許多企業(yè)所沒有的。這一被佳能稱作 chie（或智慧）的生産技術(shù)意味著佳能不是片面追求新的技術(shù)，而是采用最有效的方法 。與以前相比，現(xiàn)在的生産設(shè)備更?輕便、更易拆裝，能夠很容易地被重新改裝。 御手洗從1998年開始這項改革，以“蜂巢式的單元小組”系統(tǒng)取代了傳統(tǒng)的作業(yè)線。以 組裝影印機?例，公司不再采用冗長的作業(yè)線，而改將每六名員工編?一個小組，在一 個小工作室中合力制作一臺影印機。這些員工蹲著組裝包含1萬個零件的影印機，他們需 要的工具都在隨手可得的地方，所有的工作都可在小工作室內(nèi)完成。在這種系統(tǒng)下，六 位元員工的生産力，等同於舊式生產(chǎn)線的30名員工。工人們也被鼓勵自己提出解決問題 的方案。例如，他們自己設(shè)計座位，這樣他們在生産影印機的過程中就能夠保持像棒球 接球手那樣的姿勢，在所有的操作時間 都能處於富有效率的位置。他們還設(shè)計了斜袖以在拆卸零件時更?方便。一個工人?感 光鼓配上保護蓋，然後將感光鼓裝入影印機內(nèi)，以避免灰塵和光線對其造成損害。改革 的結(jié)果是手和雙臂之間能夠?qū)崿F(xiàn)更?和諧的配合。這是針對小腦的改進工作效率的方法 ，而不是針對大腦的改進工作效率的方法。佳能在日本的29個工廠，全都采行這種作業(yè) 系統(tǒng)，公司在海外的15個工廠，也在逐漸轉(zhuǎn)換中。這個改變幫助公司減少雇用1萬名工人 ，等同于五個工廠的人力，公司的生産力成長了30%。 刪減支出，增加利潤 御手洗特別重視公司利潤，也是根植於他的美國經(jīng)驗。1966年，當他被外派到當時規(guī) 模尚小的美國佳能時，負責公司的會計，曾經(jīng)目睹公司的年營收達300萬美元，但是凈收 入?yún)s只有6000美元的情況。那種沒有利潤、沒有效率的做法，成?他日後盡力避免掉入 的陷阱，他把經(jīng)營的重心放在利潤，而不是市場占有率。 御手洗剛回到日本時，公司有七個事業(yè)體處於虧損狀態(tài)，其他沒有賠錢的事業(yè)體，則 各自分頭攻占海外市場。他果斷結(jié)束表現(xiàn)不佳的事業(yè)體，例如，1995年時，公司的個人 電腦部門損失達8500萬美元，御手洗在上任三個月時，便決定關(guān)閉該部門。此外，公司 也停止生産包括液晶顯示器在內(nèi)的賠錢産品。主管在發(fā)展新産品時，被要求必須從公司 的現(xiàn)有資金著手，而非從銀行貸款找錢。 另外，御手洗強調(diào)所有事業(yè)體都是這家公司的一部分，結(jié)束各自?政的時代。過去， 佳能有十幾個主要的部門，各自獨立運作，?了增加産品銷售量，各部門往往不計任何 代價。如今，公司將部門合并縮編?只有影印機、印表機、相機和光學(xué)儀器四大部門， 統(tǒng)整後減少浪費也增加效率。 這種種做法大幅減少了佳能的負債，幾年來公司的負債僅剩當時的三分之一。日前在 接受《商業(yè)周刊》專訪時，御手洗說：“隨著佳能不斷成長，主管忘了財務(wù)和效率，我教導(dǎo) 他們，如果沒有利潤，公司什麼都得不到。”對於虧損連連的日本大公司，他的建議則是 “他們必須改革，把重點放在利潤上，并且開始更注意股東。” 個人與小組兼顧 御手洗擁有不少日本CEO缺乏的特點，突破常見有名無實型的領(lǐng)導(dǎo)模式，而在全公司 突顯他的個人特質(zhì)，主動、積極地領(lǐng)導(dǎo)公司。然而，雖然他的個人特質(zhì)明顯，但是在推 行重大改變時，他也重視凝聚小組共識。例如，當他希望工廠能夠改采小組式的制造系 統(tǒng)時，他花了幾個星期的時間，與持質(zhì)疑態(tài)度的高階主管們，辯論這種做法的利弊。 此外，他也沿用公司每天早上7點45分開始召開的非正式董事會，刺激主管討論公司 的走向。每天中午他還另外召開午餐會議，與高階主管會談，每個月并且和800名中階主 管會面一次。御手洗這種個人與小組兼有的作風(fēng)，同樣也是美日風(fēng)格共同影響的結(jié)果。
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