全面預(yù)算管理實施方案
目錄 前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ)和目的 157 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ) 157 二、設(shè)計本全面預(yù)算管理方案目的 158 第一部分 預(yù)算組織 158 第一章 預(yù)算管理委員會 158 第二章 預(yù)算管理工作組 159 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 159 一、預(yù)算單位的界定 159 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 159 第二部分 預(yù)算編制 160 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 160 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 160 二、預(yù)算指標(biāo)體系 161 第五章 預(yù)算編制方法及編制時期 161 一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算） 161 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算 162 三、編制固定預(yù)算 162 四、建立總經(jīng)理機(jī)動費用基金 162 第六章 預(yù)算編制程序 162 第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 163 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 163 二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 166 三、采購部預(yù)算 169 四、其他職能部門的費用預(yù)算 171 五、財務(wù)部預(yù)算 171 第三部分 預(yù)算執(zhí)行 174 第八章 預(yù)算執(zhí)行 174 第九章 預(yù)算監(jiān)控 175 一、建立責(zé)任會計體系 175 二、建立預(yù)算報告體系 175 三、預(yù)算監(jiān)控體系 178 第十章 預(yù)算調(diào)整 178 一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 178 二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 179 三、例外事項 179 第四部分 預(yù)算考核 179 第十一章 預(yù)算考評 179 一、預(yù)算考評原則 179 二、預(yù)算考核與成本費用控制考核的對接 180 第五部分 實施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 180 一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備 180 二、實施全面預(yù)算管理的條件 181 前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ)和目的 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ) 我們所設(shè)計的全面預(yù)算方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)、 部門職責(zé)說明、北興特鋼財務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。 1. 北興特鋼組織結(jié)構(gòu) [pic] 北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖 2. 北興特鋼財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對外投 資和融資的權(quán)限。 3. 部門職責(zé)說明見管理組織咨詢方案。 4. 其他內(nèi)部控制制度見北興特鋼財務(wù)控制體系。 二、設(shè)計本全面預(yù)算管理方案目的 全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運行機(jī)制 ，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以 及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。 1) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。 預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)盲 目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企 業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動 態(tài)平衡的過程。 2) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。 預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé) 任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企 業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 3) 預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強化了內(nèi)部控制。 預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)， 便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預(yù)算管 理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制 度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理是加強 和完善內(nèi)部控制的重要工作。 第一部分 預(yù)算組織 第一章 預(yù)算管理委員會 結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，公司將在董事會下設(shè)公司預(yù)算管理委員會， 預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會提交年度預(yù)算方案、匯 報預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召 開會議。 公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會 主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。 預(yù)算管理委員會職責(zé)： 1. 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度； 2. 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在 此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位； 3. 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案； 4. 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進(jìn)行調(diào)整、審批； 5. 實施年度預(yù)算考評； 6. 預(yù)算管理過程中的仲裁等。 公司預(yù)算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。通過預(yù)算管 理委員會審定的預(yù)算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。 第二章 預(yù)算管理工作組 公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并 由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財務(wù) 部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。 公司預(yù)算管理工作組職責(zé)： 1. 組織公司預(yù)算編制； 2. 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算； 3. 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況； 4. 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 一、預(yù)算單位的界定 全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部 門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過預(yù)算單位界定 強化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。 1. 公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重 大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。 2. 銷售部——現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算。 3. 軋鋼車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 4. 煉鋼車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生 產(chǎn)預(yù)算。 5. 公輔車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部 門的生產(chǎn)預(yù)算。 6. 采購部——現(xiàn)階段為費用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、 采購費用預(yù)算。 7. 保供部——現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。 8. 生產(chǎn)技術(shù)部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預(yù) 算。 9. 機(jī)電裝備部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的設(shè) 備維修費用預(yù)算 10. 企管部——費用中心，編制本部門管理費用預(yù)算，審核各部門工資費用預(yù)算。 11. 辦公室——費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費用預(yù)算，審核公司各 部門的辦公費用預(yù)算。 12. 財務(wù)部——費用中心，編制本部門費用預(yù)算以及財務(wù)費用預(yù)算。作為公司財務(wù)管 理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表 等財務(wù)預(yù)算。 第二部分 預(yù)算編制 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報酬率及公 司資產(chǎn)的實際狀況以及市場情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。 公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場開發(fā)預(yù)測、股 東期望等情況綜合設(shè)定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的指導(dǎo)性計劃， 二、預(yù)算指標(biāo)體系 公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短 期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。 預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。 1. 基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo) 設(shè)置也不相同。 1. 公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報酬率； 2. 成本費用中心的基本指標(biāo)為可控成本費用或收入成本費用降低率。 2. 輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率 和資產(chǎn)保值增值率。 3. 修正指標(biāo)包括市場占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上， 突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進(jìn)行補充。 4. 否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實行一票否決制。 第五章 預(yù)算編制方法及編制時期 為消除預(yù)算時期產(chǎn)生的預(yù)算管理及分析影響，公司按照每年13期進(jìn)行預(yù)算編制，每 期4周，每3 期作為1季（最后1期單獨作為1季，）。 一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算） 在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司內(nèi)外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時公司管理經(jīng)驗以及預(yù)算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準(zhǔn)確預(yù)測，因此 公司采取滾動預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長計劃、短安排 的方式進(jìn)行，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的 明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季 的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。 公司年度預(yù)算，對公司的預(yù)算管理工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度 預(yù)算對年度預(yù)算的突破不足20%時，不作為預(yù)算的調(diào)整，不按照例外事項進(jìn)行管理，其調(diào) 整權(quán)歸預(yù)算管理工作組。 公司根據(jù)年度預(yù)算和季度工作計劃，編制的月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的指令性標(biāo) 準(zhǔn)，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項的管理原則進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸 預(yù)算管理委員會（詳見第十章 預(yù)算調(diào)整） 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算 公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零 基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。具體步驟如下： 1. 各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、 每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。 2. 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支 的數(shù)額； 3. 對酌量性固定成本的每一費用項目進(jìn)行“成本- 效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行對比，用來對各個費用開支方案進(jìn)行評價； 4. 在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開 支的先后順序； 5. 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預(yù)算。 三、編制固定預(yù)算 考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。待公司預(yù) 算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。 四、建立總經(jīng)理機(jī)動費用基金 考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對市場狀況 做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，建議公司建立總經(jīng)理機(jī)動費用基金，基金總額一般占公司總 預(yù)算的1%-- 2%，由總經(jīng)理控制，對于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在總經(jīng)理機(jī)動費用基金中 列支。 第六章 預(yù)算編制程序 全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上 、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。 預(yù)算編制程序分為下達(dá)目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行。 1. 下達(dá)目標(biāo)。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決 策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售 目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策， 由預(yù)算管理委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門。 2. 編制上報。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策， 結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門預(yù)算方案，于10月底 前上報預(yù)算管理工作組。 3. 審查平衡。預(yù)算管理工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總 ，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充 分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予 以修正。 4. 審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企 業(yè)預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù) 算目標(biāo)的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)一步修訂、調(diào) 整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制公司年度預(yù)算草案， 提交董事會審議批準(zhǔn)。 5. 下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理工作組對董事會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在12月25 日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行 部門執(zhí)行。 第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容...
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