關于大型國有建筑集團公司組織機構設計
關于大型國有建筑集團公司組織機構設計 現(xiàn)代集團公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事 業(yè)部制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的 市場響應。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內許多傳統(tǒng)行業(yè)的 集團管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質管 理的原來，集團公司作為一級法人，它的資質保證是施工業(yè)績與人才、設備等，因此集 團公司必須有分公司或事業(yè)部，同時實行母子公司組織模式。 我公司從1999年以來，對建筑施工行業(yè)進行深入研究，并通過競標的方式，贏得了多家 大型建筑集團的認同，有幸為這些企業(yè)進行了管理咨詢服務，結合我們的體會，下面就 大型國有建筑集團公司的組織機構設計這一專題談一點認識。 一、大型國有建筑施工企業(yè)集團公司組織機構調整的必要性 企業(yè)的組織機構極為重要，一切先進的管理技術和經(jīng)驗的運用都必須通過組織機構才能 取得實效，它影響與決定企業(yè)的運作效率與效果。在經(jīng)歷了學習魯布革經(jīng)驗、推廣項目 法施工、實施項目經(jīng)理負責制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的管理水平有 了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團。這些集團公司大都沿襲計劃經(jīng)濟體 制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對外界市場環(huán)境的變化反應遲鈍，新技術、新工 藝、新材料的實際應用嚴重滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術人才和管理人才外流。這些問 題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理 論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個重要課題，其中集團公司的組織機 構的變革更是首當其充。 1．從集團公司的組織機構設置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式 企業(yè)組織機構是企業(yè)戰(zhàn)略的實施的保證。因此，我們一般從企業(yè)的組織機構設置上就能 大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。而且，這種組織機構的設置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營模 式，即通過設置哪些業(yè)務與職能部門來確保公司盈利。目前大部分建筑集團公司仍以生 產(chǎn)經(jīng)營為主，以建筑施工為利潤來源，其戰(zhàn)略意圖明確表現(xiàn)了多攬活來促進經(jīng)營規(guī)模， 以規(guī)模取勝于市場是其基本的經(jīng)營理念，于是低價競爭，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點 。由于集團負責開發(fā)項目，以項目經(jīng)理負責制為經(jīng)營管理模式，決定了項目的質量、成 本與工期是關鍵控制要素。因此，為了控制這些關鍵要素，在機構設置上生產(chǎn)部門是齊 全的，如技術質量部、工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等。 2．集團公司的機構必須適應形勢進行調整 首先，必須對集團公司的公司治理結構進行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。這些大型集團公 司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達160億左右，深圳 建設投資控股公司、上海建工集團等兩項指標均在200億以上。這類大型集團的一個共同 特點就是均為政府授權資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨資企業(yè)。在沒有實現(xiàn)產(chǎn)權多元化的情況下，公 司治理結構都不太規(guī)范。特別是集團董事會建設大都流于形式。這對集團決策質量產(chǎn)生 決定的影響，集團決策質量取于董事會的決策質量，董事會的決策質量取決于董事會的 機構設置與議事規(guī)則的建立。因此在無法改變董事能力的前提下，機構與規(guī)則的建設確 保董事會決策質量好壞的唯一選擇。這是集團公司的法人治理結構的重要內容。 景城集團組織機構圖（點擊此處看更清晰的放到圖片） [pic] 其次，企業(yè)組織機構的設置仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工管理體制。主要表 現(xiàn)在技術性、行政性的機構過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多。如原景城集團公 司（改革前：2000年）的組織機構如上圖所示。 隨著WTO的加入，建筑行業(yè)的保護將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會進入中國，肯定會對 這些集團公司帶來沖擊，而且也會對國家的施工管理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。因此， 國有集團公司必須盡快調整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營模式，塑造新的競爭優(yōu)勢。 在國家對國有資產(chǎn)管理方式進行重大調整后，原政府授權經(jīng)營的建筑施工集團公司還存 在自身歸位的選擇。因此，在新的形勢下，建筑集團公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決定自 己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進行 深度的思考。 在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實現(xiàn)目標的關鍵。集團公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來 調整；在職能定位后，再進行機構的重新設計。根據(jù)戰(zhàn)略來設計組織是組織機構調整的 原則。 二、景城集團組織機構的戰(zhàn)略性調整 2001年6月，通過多輪投標，捷盟咨詢公司贏得了景城集團的信賴，為景城集團提供戰(zhàn)略 與組織咨詢服務。景城集團發(fā)展戰(zhàn)略提出：到2010年，把景城集團建設成為以工程總承 包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化 、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內領先、國際知名的大型綜 合性企業(yè)集團。 我們認為，景城集團新的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，一要大力調整產(chǎn)業(yè)結構，堅持“有所為，有所 不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領域拓展；二要快速調整思 路，將集團發(fā)展準確的定位到“資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營結合運作”上來，“該管的管住管好， 該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應的組織機構和工作班子。 組織機構不調整，集團的職能就不可能轉變；工作班子不適應，新的戰(zhàn)略意圖就得不到 有效的貫徹和實施。 經(jīng)過調研，我們發(fā)現(xiàn)，為實施新戰(zhàn)略，景城集團現(xiàn)行組織結構還存在以下問題： （1）現(xiàn)行的組織結構不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。從國際上來看，現(xiàn)代企業(yè)組織通 常采取兩種運行模式：一是母子公司體系。各子公司間依據(jù)公司法獨立運作；二是事業(yè) 部、分公司運作體系?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設立分公司。景 城集團從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設的組織形式，但機構設 置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調。 （2）不符合新戰(zhàn)略下實施集團功能建設要求。新戰(zhàn)略要求集團加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、 資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設等 功能建設。從目前的機構設置來看，還過多地重視事務性的工作管理，與新戰(zhàn)略的要求 不相匹配。 （3）公司法人治理結構不健全。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機構不健全；另一方面是職責 劃分不清晰。董事會不能完全發(fā)揮其應有的作用。 （4）部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低。 （5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。 （6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。 （7）事務性工作多，導致機關人員較多，集團控制、協(xié)調、服務職能不能充分體現(xiàn)。 為此，我們提出了如下的解決方案： 1．建立完善的法人治理結構，促進公司規(guī)范化運作和管理 除了完善、清晰集團公司董事會、董事長職權外，我們重點為董事會設計了四個專門的 議事機構，即戰(zhàn)略投資委員會、財務審計委員會、提名委員會與薪酬考核委員會。同時 制定了董事會的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會所有議題必須先由四個專門委員會進行 研究，提交決策建議后再交董事會決策；專門委員會必須吸引外部的有關專家組成，明 確各專門委員會的職能，如提名委員會構成及其職能如下： 由正、副董事長、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負責組織人事工作和人力資源開 發(fā)方面的董事會、黨委、經(jīng)營班子成員和外部有關人力資源方面的專家組成，負責集團 公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權代表（主要指子公司的董事長 、總經(jīng)理、財務總監(jiān)和專職監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績考核，向董事會提出任免意見，報 董事會決定。 委員會設專職秘書一名，編制設在董事會辦公室，具體負責有關會議通知、文件的準備 、會議記錄、對外聯(lián)絡及有關材料的保管，負責工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與 相關職能部門的聯(lián)絡、協(xié)調。 2．對集團公司的組織機構進行戰(zhàn)略性重新設計 首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團公司的組織功能進行重新定位 戰(zhàn)略實施中提出:“通過資產(chǎn)重組和結構調整，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)權結構和組織結構 ，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善”。關鍵是較好地解決母公司與子 公司的關系，按現(xiàn)代企業(yè)制度運作的問題。對于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作 為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的 上下級行政領導關系。母公司對子公司主要通過資本紐帶關系進行產(chǎn)權管理（集團作為 子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資 本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權利”）。同時考慮景城的具體實 際，母公司對子公司的權利界定為： （1）子公司的產(chǎn)權代表任免權 （2）投資收益權 （3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產(chǎn)變動權 （4）財務、運營監(jiān)督權 （5）協(xié)調各子公司關系，使其圍繞集團整體利益目標發(fā)展 （6）制定、修改公司章程 根據(jù)以上母公司權利關系，景城集團公司的功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心 、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術發(fā)展中心、協(xié)調、控制、服務中心。 景城集團新的組織機構設計 根據(jù)“六個中心”的功能定位，在機構設置中，堅持工作專門化、管理部門化、命令單一 化、跨度適度化、組織扁平化、運作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團的組織結構。 我們經(jīng)過研究分析，從多個方案中選定出建議方案，即建議將原16個職能部門調整為8個 部門與四個事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術發(fā)展部、信息管理 部等8個部門。建議方案提出后，經(jīng)過與集團領導多次溝通，考慮到實際情況，將建議方 案中的“綜合辦公室”又調整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應政府有 關主管部門而設置的,不設則認為“不重視這些工作”:安全、計劃生育等)，這樣，形成了 新的組織結構（見下圖）。 在部門領導的安排上，咨詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務部、企業(yè) 管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或三總師擔任。這樣 可以解決三個問題：一是命令單一化，提高了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調工作， 主要領導有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當解決本集團副職過多而造成的 多頭管理問題，更大了副職的責權。 在組織設計中，咨詢組與集團領導達成共識，既集中一個事業(yè)部負責全集團的施工主業(yè) ，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機構上既保證主業(yè)的力量，同時更加強集團 在主業(yè)以外的管理力度。因此咨詢組大膽調整，將以前涉及集團主業(yè)的市場開發(fā)、工程 、質量、技術等方面職能的部門進行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團管 理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務的承攬活動，以集團職能部門的名義可以直接利 用集團的特級總承包資質，同時賦予原工程管理部的職能，這樣集團公司負責施工生產(chǎn) 的部門就更加集中了。增加的兩個事業(yè)性單位：經(jīng)濟研究所和技術發(fā)展中心，分別負責 戰(zhàn)略研究與技術開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關事業(yè)性單位管理。 景城集團新的組織機構圖 [pic] 3．景城集團新的組織機構與過去組織機構的重要區(qū)別 景城集團新的組織機構在現(xiàn)行組織機構的基礎上實現(xiàn)了四個轉變： 第一，管理模式的轉變。由現(xiàn)行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的 運作模式轉變。比如許多具體事務性管理下放到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權代表，由 產(chǎn)權代表向集團負責； 第二，權力分配模式的轉變。公司改變集權式的管理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面及事務 性管理逐步下放給子公司，集團主要管理子公司的戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔 市場開拓、大客戶管理和大型工程總承包的任務； 第三，控制模式的轉變。集團對子公司的控制由過去的人、財、物全面介入到重點加強 產(chǎn)權代表管理、財務監(jiān)控、審計監(jiān)督的轉變； 第四，運作機制的轉變。一是由行政命令運作轉向母子公司間契約關系運作；二是集團 由管制為主轉向營造環(huán)境和提供服務為主。 這種轉變正是符合景城集團戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅持按既定的方向努力，不久的 將來就可以出現(xiàn)新的機制與面貌。 整個咨詢工作是在集團公司董事長的主持下完成，因此，2001年9月方案馬上得到實施， 并順利完成了集團公司組織機構的戰(zhàn)略性調整。 三、景城集團公司機構的再調整 景城集團新的機構、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運行了一段時 間。但隨著主要領導的更換，加上內部的各種...
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