利用個(gè)人薪資促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功
利用個(gè)人薪資促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功 (發(fā)表日期：1996年10月01日) [pic] 團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映。 Shari Caudron 著 如今，多數(shù)公司的工資制度都是以個(gè)人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。這種作法很難使員工買團(tuán)隊(duì)的帳。 既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個(gè)人成績領(lǐng)取薪金，干嗎要講什么團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢？ 據(jù)調(diào)查，員工各自為政的公司很少對(duì)工資進(jìn)行重大改革。而那些實(shí)行以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工 資制的公司也尚未取得圓滿成功。在Hay Group（編者譯：海怡集團(tuán)）對(duì)248家機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，只有37%對(duì)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制感 到滿意。 原因何在？因?yàn)槿藗兒茈y對(duì)自己的業(yè)績參照其對(duì)別人的影響來進(jìn)行評(píng)價(jià)。要想讓員工適 應(yīng)這種工資制度，將其大部分薪金與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成就聯(lián)系在一起，尚需要一定的時(shí)間。 先決條件 要想把工資制度與團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)合在一起，應(yīng)該一步一步地慢慢進(jìn)行。先讓新團(tuán)隊(duì)成熟起 來，對(duì)新的組織邏輯有所了解。 美國Trigon Blue Cross Blue Shield（編者譯：藍(lán)十字保險(xiǎn)公司）成立了四個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，以求改善顧客服務(wù)。每個(gè) 團(tuán)隊(duì)有12名成員，分別負(fù)責(zé)三攤業(yè)務(wù)：銷售與市場營銷、承保，和運(yùn)作。成立這四個(gè)組 的目的是，只要一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工，就能服務(wù)主要客戶。這樣，客戶不用從一個(gè)部門跑到 另一個(gè)部門，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就能回答他們所有的問題。 公司認(rèn)識(shí)到，突然改革工資制度可能會(huì)在員工中引起混亂，所以先列出一系列先決條件 ，必須在改革工資制度前逐項(xiàng)實(shí)施。在工資制度發(fā)生變動(dòng)之前，藍(lán)十字公司的經(jīng)理們必 須明確介定團(tuán)隊(duì)的職能和任務(wù)、培訓(xùn)員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中工作、制訂團(tuán)隊(duì)業(yè)績檢查制度、 發(fā)展員工交流策略、確定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。 在達(dá)到這些條件，團(tuán)隊(duì)成員也能在一起愉快合作時(shí)，才開始改革工資制度。每位員工仍 將拿到基本工資。但他們的業(yè)績加薪不再是根據(jù)個(gè)人成績、而是根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績來確定。 每位員工的這部分工資是浮動(dòng)的，因?yàn)槠鋽?shù)額不是預(yù)先確定的，隨著團(tuán)隊(duì)每年的業(yè)績變 化而可能有所變化。 有沒有什么經(jīng)驗(yàn)法則，員工究竟要在一起合作多久才能改革工資計(jì)劃呢？“我認(rèn)為他們需 要一年的時(shí)間才能適應(yīng)，”南加州大學(xué)組織效率中心負(fù)責(zé)科研的副主任Monty Mohrman（莫哈曼）說。 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 在轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制訂考 評(píng)員工業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。 “人力資源工作人員需要自問幾個(gè)非常具體而又詳細(xì)的問題，自己想通過團(tuán)隊(duì)達(dá)到什么樣 的目的？”Wilson Learning Corporation（編者譯：威爾遜知識(shí)公司）負(fù)責(zé)實(shí)用研究的主任Wayne Burroughs（伯勒斯）說道，“這些團(tuán)隊(duì)需要做好哪些關(guān)鍵性的事情，才能將業(yè)務(wù)進(jìn)行下 去？團(tuán)隊(duì)運(yùn)作良好，員工工作效率高、計(jì)劃完成好、對(duì)工作也很滿意的時(shí)候，情況將會(huì) 怎樣？”不管這個(gè)團(tuán)隊(duì)是從事生產(chǎn)還是服務(wù)，也不管其成員是白領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng)，都需要考慮 上述問題?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須有明確定義，才能推出來。藍(lán)十字保險(xiǎn)公司的員工同人力資源 部一起研究決定團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵因素，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與公司總體目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。例如 ，為了支持公司“擴(kuò)大業(yè)務(wù)”的目標(biāo)，各團(tuán)隊(duì)業(yè)績的考評(píng)依據(jù)就是他們出售新保單的數(shù)量 。公司的另一個(gè)目標(biāo)是顧客服務(wù)。對(duì)該項(xiàng)考評(píng)的辦法是，由公司出面征求客戶意見，了 解各團(tuán)隊(duì)的服務(wù)情況。 美國費(fèi)城的Cigna Corporation（編者譯：西格納公司）組建了團(tuán)隊(duì)，以加強(qiáng)公司再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的管理。據(jù)負(fù) 責(zé)工資、計(jì)劃和教育的助理經(jīng)理 Claire Leidell（克萊爾）說，這些團(tuán)隊(duì)根據(jù)12條標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。每一條標(biāo)準(zhǔn)都寫得十分清楚， 并標(biāo)明相應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。這樣，員工便能知道自己該朝什么方向努力。到年終，他們根據(jù) 所得的分?jǐn)?shù)值得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金。 但克萊爾認(rèn)為，這種測評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)太多，長遠(yuǎn)來看在改變員工行為方面不可能太有效，因 為每年的獎(jiǎng)金總額只有1200美元，即每條標(biāo)準(zhǔn)只相當(dāng)于100美元。為了改變這種局面，西 格納公司的薪資部正在把這些標(biāo)準(zhǔn)修改成三條“宏觀”標(biāo)準(zhǔn)。 “人們?nèi)匀幌Ｍ麄兊膫€(gè)人貢獻(xiàn)能得到承認(rèn)，”海怡公司副總裁兼總經(jīng)理Steven E. Gross（格羅斯）說。要做到這一點(diǎn)，一個(gè)辦法就是把以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪金制度改為以技 能為基礎(chǔ)。雖然員工的個(gè)人貢獻(xiàn)仍得到承認(rèn)，但這樣可使他們專注于個(gè)人能力及其對(duì)團(tuán) 隊(duì)的貢獻(xiàn)。 職業(yè)技能 很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。但這只是團(tuán)隊(duì) 薪資的一部分。對(duì)于那些把自己看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工來說，就需要有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng) 金。就象藍(lán)十字保險(xiǎn)公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。 員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動(dòng)工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金應(yīng)占多大比 例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，如果要浮動(dòng)工資起作用，需要一個(gè)月左右的工資數(shù)額，”格羅斯說 ，“至少也要達(dá)到基本工資的 5%至10%?！?有一家叫ESCA Corporation（編者譯：愛斯佳公司）的工程企業(yè)，采取的是三級(jí)團(tuán)隊(duì)工資制：員工一部 分工資是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金，另一部分是以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，還有一部分是個(gè)人業(yè)績 。 員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時(shí)，便可 以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級(jí)、工作團(tuán)隊(duì)和工作任務(wù)中的變化不一定馬上 體現(xiàn)在薪水上。 相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的增 加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。 公司還采用了一種團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。根據(jù)各團(tuán)隊(duì)的業(yè)績表現(xiàn)，將一筆獎(jiǎng)金發(fā)給團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人 。負(fù)責(zé)人再根據(jù)每位員工的個(gè)人貢獻(xiàn)把獎(jiǎng)金分給團(tuán)隊(duì)成員。最后，公司還根據(jù)總體目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)情況給員工分發(fā)年終獎(jiǎng)。 愛斯佳公司把所有200名員工全部改組成自我管理的團(tuán)隊(duì)，以便建立一種公司總體工資計(jì) 劃。不過，多數(shù)公司只在某個(gè)單位、部門或分公司組建團(tuán)隊(duì)，因此不能擺脫公司的薪金 制度。那么，一家非完全以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司在工資改革方面應(yīng)該怎樣做才好呢？ 內(nèi)部協(xié)商 如果人力資源部的職能是負(fù)責(zé)內(nèi)部人事問題的協(xié)商，而不是人事計(jì)劃和管理，那么可以 在公司不同部門實(shí)行不同的工資制度。例如，Honey well（編者譯：漢利威公司）有10%的員工被改組成團(tuán)隊(duì)式管理。人力資源部根本不告訴 各團(tuán)隊(duì)怎樣給員工報(bào)酬、給多少報(bào)酬，而是給各團(tuán)隊(duì)制定一套原則，指導(dǎo)他們?cè)鯓哟_定 員工薪金。各團(tuán)隊(duì)自行制定各自的團(tuán)隊(duì)薪金制度，確定薪金數(shù)額。 愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實(shí)行自主經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)式管理時(shí)，也發(fā)生了深刻的變 化。原來，人力資源部為250名員工制訂了136項(xiàng)職位說明，分別制訂了個(gè)人業(yè)績加薪的 原則，檢查所有工資變動(dòng)情況并將它們與預(yù)算比較平衡。如今，人力資源部的主要職能 則是確保公司的工資制度以市場為基礎(chǔ)，借鑒其它公司的工資水平基準(zhǔn)并收集公司以外 的工資變化趨勢信息。 改革工資制度要冒很大風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)很多員工來說，工資不僅僅是錢的問題。更重要的是， 它還反映出公司如何看待他們的貢獻(xiàn)。然而，工資制度仍然必須改革，否則難以維持公 司的團(tuán)隊(duì)管理。 原文摘自Personnel Journal雜志，1994年10月號(hào)。 ACC Communications Inc.公司（Costa Mesa，CA 92626）1994年登記版權(quán)。趙昌榮譯。 作者Shari Caudron系Personnel Journal雜志的特約編輯。
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