復件 （組織與創(chuàng)新）
組織與創(chuàng)新（提綱） 黃培倫主講 黃培倫：工商管理學院副院長；電子商務學院院長。 黃培倫 華南理工大學工商管理學院教授、副院長，國內MBA資深教授，著名組織行為學家。長期 從事企業(yè)管理教學與研究工作，主講組織行為學、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、企業(yè)文化 、領導學等課程。編有MBA系列教材《組織行為學》以及《邁向二十一世紀企業(yè)管理》、《中 國企業(yè)管理案例》、《外向型企業(yè)戰(zhàn)略管理案例研究》等書。主持教育部人文社科規(guī)劃、廣 東省自然科學基金等多個項目，為眾多企業(yè)承擔管理咨詢。廣東省管理現(xiàn)代化成果評審 委員會委員，清華大學研究生院、中山大學嶺南學院等特邀主講教授。 上篇：管理中人的組織 ——組織理論及其應用 “組織化社會”工作組織 ( 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念 二、有效組織 三、組織形式 四、組織設計 下篇：轉型與創(chuàng)新 ——組織變革與發(fā)展 引例 美國運通公司 一、概念 辨析/內容 二、模式 過程/方式 三、措施 分類/技法 四、策略 探討/運用 五、前瞻 發(fā)展趨勢/新型組織 上篇 管理中人的組織 ——組織理論及其應用 “組織化社會”工作組織 ( 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念 二、有效組織 三、組織形式 四、組織設計 1. 組織概念 享利(西斯克在《工業(yè)管理與組織》中提出：“組織這個詞有兩個不同的意義，其中之一涉 及作為實體（Entity）本身的組織，另一個涉及作為一個過程（Process）的組織?！?組織的定義： 組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構造實體的統(tǒng)一，概言之，組織是靜態(tài)結 構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。 其實質是特殊的人際關系。 組織三特征 既定目標 即組織成員一致努力以求達成的共同目標。 既定分工 即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作。 既定秩序 即通過有關的規(guī)則設定所形成的成員之間的正式關系。 組織結構 涉及以下基本關系： 1. 層次與跨度 2. 分化與整合 3. 直線與職能 4. 集權與分權 5. 責任與權限 6. 剛性與彈性 運行機制 (1) 決策與執(zhí)行 (2) 協(xié)調與控制 (3) 制約與激勵 （4）維持與創(chuàng)新 2. 有效組織 1. 思路 有效組織 （有效=效能×效率） 整體功能 靜態(tài)結構 動態(tài)運行 （載體） （機制） 1、有效 “管理即求效?！保ū说?德魯克） 有效=效能×效率 啟示：“不但求做好，首先求做對。” 組織的目標或目的 它與主要受益人的需求聯(lián)系嗎？ 效能與效率的關系 2、整體功能 系統(tǒng)的整體功能取決于結構而非要素。 木桶原理 啟示：“和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和?！?3、組織與環(huán)境 組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境 有效組織能動地適應環(huán)境 環(huán)境不確定性評估 不確定環(huán)境下的組織設計 簡 單 復 雜 |低不確定性 |（II）低—中度不確定性 | |外部環(huán)境要素少且相似 |大量的外部環(huán)境要素且不相似 | |要素維持相同或慢慢變化 |要素維持不變或慢慢變化 | |例如：汽水生產者、食品加工商 |例如：大學、家庭用具生產商、 | |。 |化學公 | | |司、保險公司。 | | （III）高—中度不確定性 |（IV）高不確定性 | |1、少量外部環(huán)境要素，且要素相|大量外部環(huán)境要素，且要素不相 | |似 |似 | |2、要素常變化且不可預測 |要素常變化且不可預測 | |例如：個人電腦、時裝、音樂、 |例如：電子商、電訊商、航空公 | |工業(yè)、 |司。 | |玩具生產商。 | | 啟示 有效組織取決于： （1）組織對外部環(huán)境的能動適應； （2）組織及其成員的激勵相容； （3）內外互動的綜合效應。 （二）特征 問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，為什么？ 企業(yè)特征：利潤多 產量高 質量好 士氣足 示例：企業(yè)轉型 3. 組織形式 （一）企業(yè)組織的U型結構 U型結構（Unitary structure）也稱“一元結構” U型結構可具體分為以下幾種形式： 1、直線結構 直線結構（Line structure）也稱作“單線制”。 單線指揮，權力集中，上級與下級的關系是權限委讓關系，要求全能型管理者。 適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理。 2、職能結構 職能結構（Functional structure）也稱多線制。 多線制指揮，權限分割，強調專業(yè)管理，要求專業(yè)型管理者。 純粹的職能制在企業(yè)中較少使用。 3、直線職能制 直線職能制（Line and function system）的特點： 直線制與職能制相結合，通常以直線制為基礎、職能制為補充。職能部門充當直線單位 的參謀，對下級作業(yè)務指導而非直接指揮。 在企業(yè)中廣泛應用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結構形式。 （二）企業(yè)組織的H型結構 H型結構（Holding company, H-Form）即控股公司結構。 H型結構中包含了U型結構，僅是過渡形式，將逐步演化為M型結構。 （三）企業(yè)組織的M型結構 M型結構（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部門或多部門結構。 以集中指導下的分權管理為特征：“集中政策，分散經營”。企業(yè)按產品類別、地區(qū)或經 營部門設立事業(yè)部。 適用于大型或特大型企業(yè)。 1、產品事業(yè)部結構（Product division structure） 只在總公司設置研究與開發(fā)（R&D）、設計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要 從事生產。 2、多事業(yè)部結構（Multi-division structure） 各個事業(yè)部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性服務。 （四）企業(yè)組織的結構類型 1、矩陣結構 矩陣結構實質上是U型結構的一個變種，它在原來的U型結構基礎之上，再建立一套橫向 的目標系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機構（銷售、生產、技術）與按產品 （工程項目、服務項目）劃分的小組結合起來，又叫規(guī)劃—目標結構或矩陣組織結構。 2、超事業(yè)部結構 超事業(yè)部結構也稱為執(zhí)行部結構。 在總部和事業(yè)部之間加設“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調相關的事業(yè)部。 適用于已實行事業(yè)部制的特大型企業(yè)。 3、模擬分散管理結構 模擬分散結構是一種模擬的M型結構。這種管理組織結構并非實行真正的分散經營，而是 人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實行模擬獨立經營、單位核算。 4、多維結構 多維結構是M型結構和矩陣結構的混合。 這種組織結構主要包括三方面的管理系統(tǒng)： A按產品劃分的事業(yè)部，是產品利潤中心； B按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心； C按地區(qū)劃分的專門機構，是地區(qū)利潤中心。 適用于特大型企業(yè)集團、跨國公司。 四、組織設計 （一）思路 組織實際上是某種意義的“再組織”。一個健全的組織必然要求動態(tài)的組織設計。 組織設計包括內部體制（作為內容）和結構形態(tài)（作為形式）的雙重設計。 組織設計是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。 組織設計的著眼點在于確定人員在組織中的位置，即機構設置和人員配置。 因事設人，適得其位；各盡所能，共揚所長。 要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干。” 依據(jù)“目的——手段分析”方法論，如下思路： [因事設人] 目標 職能（或流程） 機構 職務 職位 人員 [因人設事] (二)程序 1、組織目標 依據(jù)組織宗旨確定基本目標。 2、基本職能 達成基本目標所要求的、足以單獨標明的重大職能。 3、職能分解 職能分解的細分和歸類，體現(xiàn)相對集中。 由此確定結構，以及縱向層次和橫向跨度。 4、目標分解 各職能部門、任務單位的具體目標。 組織目標體系化。 5、職務分析 ——“職務說明”（名稱、性質、職責、任務、資格條件等）。 ——“職務規(guī)范”（主要工作、工作范圍、工作手段、權責關系、考核要求等）。 6、管理控制 ——目標導向； ——標準工作規(guī)程； ——采取糾正行動的程序。 以上程序的運作，是動態(tài)、滾動式的持續(xù)規(guī)劃過程。 （三）文件 其作用： ——顯示組織結構； ——表明組織原則； ——開發(fā)組織資源； ——便于了解組織。 其形式： （1）組織圖 圖示：組織的層次、機構、職務間聯(lián)系、溝通關系、控制范圍等。 （2）組織手冊 說明：機構目標、權責關系、職務說明等。 （3）標準工作規(guī)程 規(guī)定：職務示范、工作程序和方式、方法等。 下篇 轉型與創(chuàng)新 ——組織變革與發(fā)展 引例 美國運通公司 一、概念 辨析/內容 二、模式 過程/方式 三、措施 分類/技法 四、策略 探討/運用 五、前瞻 發(fā)展趨勢/新型組織 一、概 念 （一）辨析 有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與發(fā)展的統(tǒng)一。 組織變革（Organization Change, OC） ——狹義僅限正式結構的改變； ——廣義還包括行為、技術等方面的改變。 組織發(fā)展（Organization Development, OD） ——狹義指成員行為的改變； ——廣義還包括結構、技術等方面的改變。 兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展（OC&OD） 組織學習（OrganizationaI Learning, OL） 組織學習是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠對組織、環(huán)境及 兩者之間的關系獲得一致的認識，使組織能夠更好地行動，從而積極主動 地進行組織轉型，實現(xiàn)組織績效的提高。 組織轉型(Organizational transformation, OT) 組織轉型強調基于組織學習的企業(yè)組織的重構和再造，注重組織的流 程化、團隊化、網絡化、虛擬化。面向整個業(yè)務流程，體現(xiàn)集中與機動、 集權與分權并重，動態(tài)、扁平的網狀組織模式。 （二）內容 主要為三大方面的改革 1. 結構改革 組織設計 2. 行為改革 培訓和激勵 3. 技術改革 技術進步 包括：技術選擇、技術開發(fā)、技術改造、技術引進。 二、模 式 輸入 中介變量 輸出 組織變革的系統(tǒng)模型 （一）過程 1、盧因模式 第一階段：解凍（unfreezing） ——創(chuàng)造變革的動力 機制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時間內不再強化或肯定； 機制2：這種否定必須建立足夠的、能產生變革的迫切感； 機制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。 第二階段：變革(changing) ——指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。 機制1：對角色模型的認同。即學習一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的 最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這個人作為自己 形成新態(tài)度或新行為的榜樣； 機制2：從客觀實際出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出 有關自己特殊問題的信息。 第三階段：再凍結（refreezing） ——穩(wěn)定變革 機制1：讓成員有機會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員 一開始對角色模型的認同可能很小，應當用鼓勵的辦法使之保持持久； 機制2：讓成員有機會檢驗與他有重要關系的其他人是否接受和肯定新的態(tài) 度。群體成員彼此強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以 保持更持久些。 2、卡斯特模式 卡斯特把他的計劃變革的過程分為五個步驟： 1. 對組織作一回顧、反省、批評，對組織內外環(huán)境進行研究； 2. 感知問題：承認變革的必要性 3. 辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距； 4. 解決問題的方法：產生可供選擇的多種方法，對這些方法進行評定， 討論怎樣行動及測量績效的方法，經過討論作出選擇； 5. 反饋：根據(jù)組織變革的效果，評定效果與計劃有什么問題；若有問 題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。 3、唐納利模式 唐納利組織變革模式 4、吉普森模式 反饋 反饋 吉普森組織計劃性發(fā)展和變革模式 （二）方式 1、格雷納模式 1. 單方的權力 命令/換人/調結構 2. 分享的權力 群體研討與決策 3. 授權的權力 案例研討/敏感性訓練 2、萊維特模式 萊維特認為，組織是一個多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式： 1. 以組織結構為重點的變革方式 組織變革的因素歸納為21類，見下表。組織結構的變革是完成組織變革任務 的一種最直接和最基本的方式，一般見效快，可以使組織發(fā)生根本的改變。 變革組織結構通常包括的因素 |規(guī)章制度 |工作班組 | |程序 |組織層次的數(shù)量 | |正式的獎酬制度 |委員會 | |匯報的要求 |直線一參謀組織 | |計劃 |工作績效的標準 | |部門劃分的基礎 |正式政策的權力 | |控制幅度 ...
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