工作分析實施案例
工作分析實施案例 作者：徐懋 一、工作分析的背景 1、XX煤炭公司簡介 XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集團公司）的全資 子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務是煤炭進出口貿(mào)易。 從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出 臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用 戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應、運輸和銷售三方制約而帶來 的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務一體化經(jīng)營的探索和實踐， 主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通 過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先 后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成 立儲運公司。 自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人 均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾 個非煤高風險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務格局。 2、工作分析的背景 但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。2002年初，國務院公布了《電力體 制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生 巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味 著原有的合作關系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。在我 國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購 上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。 從公司業(yè)務運作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一 帆風順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整 批貨物，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅 滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關系帶來的巨大影響，以及 公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。 從公司的內(nèi)部管理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務 骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公 司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公 司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。 2002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二 級公司和員工自主簽訂勞動合同。 在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應鏈的控制的關鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人 力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設計,在工作分析的基礎上 ，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關鍵崗位配備勝任的員工。 二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 [pic] 從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理 ），管理層次過多，跨度過小，導致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反 應速度慢； 第二，有兩個副總對業(yè)務部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務部門的業(yè)績更容易識 別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控 制； 第四，將三種業(yè)務特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成 功的關鍵在于財務風險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不 斷增強公司的風險控制能力。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務流程運作效率的角度來設立部門。調(diào)整 后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖： [pic] 三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責包括： o 負責管理為煤炭業(yè)務投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負責煤炭業(yè)務的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運 輸、銷售、售后服務等工作； o 負責制訂煤炭業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。 新建立的煤炭部的崗位設置如下圖 [pic] 當前位置：首頁→案例→其他 工作分析實施案例 作者：徐懋 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　　入庫時間：2004年5月21日 一、工作分析的背景 1、XX煤炭公司簡介 XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集團公司）的全資 子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務是煤炭進出口貿(mào)易。 從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出 臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用 戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應、運輸和銷售三方制約而帶來 的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務一體化經(jīng)營的探索和實踐， 主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通 過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先 后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成 立儲運公司。 自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人 均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾 個非煤高風險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務格局。 2、工作分析的背景 但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。2002年初，國務院公布了《電力體 制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生 巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味 著原有的合作關系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。在我 國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購 上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。 從公司業(yè)務運作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一 帆風順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整 批貨物，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅 滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關系帶來的巨大影響，以及 公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。 從公司的內(nèi)部管理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務 骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公 司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公 司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。 2002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二 級公司和員工自主簽訂勞動合同。 在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應鏈的控制的關鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人 力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設計,在工作分析的基礎上 ，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關鍵崗位配備勝任的員工。 二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理 ），管理層次過多，跨度過小，導致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反 應速度慢； 第二，有兩個副總對業(yè)務部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務部門的業(yè)績更容易識 別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控 制； 第四，將三種業(yè)務特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成 功的關鍵在于財務風險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不 斷增強公司的風險控制能力。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務流程運作效率的角度來設立部門。調(diào)整 后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖： 三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責包括： o 負責管理為煤炭業(yè)務投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負責煤炭業(yè)務的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運 輸、銷售、售后服務等工作； o 負責制訂煤炭業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。 新建立的煤炭部的崗位設置如下圖： 四、崗位層次的工作分析—以計劃調(diào)度主管為例 計劃調(diào)度崗位是加強對煤炭業(yè)務鏈控制的關鍵崗位，在此以計劃調(diào)度主管為例進行工作 分析的介紹： 1、工作分析方法： o 公司內(nèi)部資料分析 o 本崗位和相關崗位的深度訪談和業(yè)務流程分析 o 職位說明書問卷調(diào)查 2、原崗位的工作分析診斷： （1） 匯報關系： o 直接上級：項目小組經(jīng)理 o 直接下級：無 問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報， 經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。 （2）工作職責： o 收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表； o 協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要； o 煤炭調(diào)度相關信息的上傳下達。 問題： 履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信 息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務 鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。 （3）協(xié)調(diào)關系： o 內(nèi)部協(xié)調(diào)關系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組 o 外部協(xié)調(diào)關系：三個生產(chǎn)廠、儲運公司 問題：履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使 信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。 （3）任職人員信息： 崗位定員：3人 o 學歷：2人本科，1人?？?o 專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人管理 o 經(jīng)驗：平均具備2年煤炭進出口貿(mào)易經(jīng)驗 問題：原崗位任職人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不符合崗位要求，普遍缺乏供應鏈管理和計劃調(diào)度的 相關技能和經(jīng)驗。 3、調(diào)整后崗位的工作說明書 在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進的著眼點如 下： o 增強對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能； o 增強對產(chǎn)供銷的計劃控制職能； o 增強供應鏈信息管理和共享職能； o 區(qū)分需要較高和較低經(jīng)驗技能的工作，以此區(qū)分主管和助理的工作職責，使主管這一關 鍵崗位工作豐富化。 形成的職位說明書如下： 計劃調(diào)度主管職位說明書 [pic] [pic] [pic] [pic] [pic]
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