標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與組織經(jīng)營計劃的關(guān)系
標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與組織經(jīng)營計劃的關(guān)系 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法就好像吃炸薯條（吃了一根以后，再也不想吃了），我猜想你進(jìn)行了一次 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)之后，再也不會嘗試做第二次了。一旦組織開始進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，這一過程很快 就會成為一個習(xí)慣養(yǎng)成的過程，恰似安利（Amway）公司的市場營銷戰(zhàn)略一樣。如果你的 組織對某一項目進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，同時從10個組織獲取了相應(yīng)的信息，那么，當(dāng)這10個公 司就某一項目開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時候，出于禮尚往來的考慮，貴公司起碼要與這些公司進(jìn) 行10次信息的互換，也就是說，在一年當(dāng)中，你將忙于其他10個標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目的信息收 集、交換工作。 這也并非全是壞事，因為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營計劃的關(guān)鍵輸入 。圖5－1顯示了戰(zhàn)略規(guī)劃各組成要素之間的相互關(guān)系，戰(zhàn)略規(guī)劃金字塔包含六個相互關(guān) 聯(lián)的層次。 1. 使命。使命就是關(guān)于組織存在的理由的表述。一般說來，組織的使命描述輕易不 會改變。通常情況下，只有當(dāng)組織決定進(jìn)入一個全新的市場領(lǐng)域的時候，才可 能改變其使命追求。 2. 經(jīng)營原則。經(jīng)營原則即構(gòu)成組織文化的基本信仰和觀念。經(jīng)營原則也極少發(fā)生改 變。 3. 經(jīng)營目的。經(jīng)營目的指明了組織在未來的10到20年內(nèi)可以遵循的發(fā)展方向（例如 ：“增加組織在軟性光纜產(chǎn)品線領(lǐng)域的市場份額?！保?。經(jīng)營目的支撐著組織的 使命追求。 4. 績效目標(biāo)。績效目標(biāo)是組織為了實現(xiàn)其經(jīng)營目的而設(shè)定的，必須在特定的時間期 限內(nèi)完成的，通常而言是一組量化的、可測量的經(jīng)營結(jié)果。（例如：“從1995 年至2005年，每年銷售額增長水平不低于12％，平均年增長率水平達(dá)到13％以 上?！保┛冃繕?biāo)與經(jīng)營目的直接相關(guān)。 5. 戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確界定了組織實現(xiàn)其績效目標(biāo)的方式。（例如：“組織將在美國市 場內(nèi)尋找開發(fā)新的顧客市場，并且專注于開發(fā)環(huán)太平洋周邊國家的市場?！保?6. 戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略描述了組織戰(zhàn)略計劃付諸實施的具體方式。通常而言，戰(zhàn)術(shù)實際上是 組織在短期內(nèi)（1至3年）為推動組織實現(xiàn)既定的績效目標(biāo)所必須執(zhí)行的各種具 體的任務(wù)和活動。（例如：“在接下來的12個月當(dāng)中，我們將相繼在東京、北 京、香港以及新加坡設(shè)立銷售辦公室，同時，為了洞悉消費者對新產(chǎn)品的需求 情況，公司打算在上述周邊地區(qū)開展一次消費者需求調(diào)查。”） 我們知道，通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以獲取大量的有關(guān)最佳經(jīng)營實踐以及未來發(fā)展趨勢的信息 ，而這些最佳的經(jīng)營管理實踐以及未來發(fā)展趨勢的信息對于組織的使命、愿景，經(jīng)營原 則與價值觀，經(jīng)營目的以及績效目標(biāo)等，將產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目實施 的結(jié)果即關(guān)于未來狀態(tài)的解決方案，也將對組織的戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)術(shù)的部署產(chǎn)生相當(dāng)?shù)?影響。 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)術(shù)策略的組織年度經(jīng)營計劃，也必須反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)所確定的 有關(guān)未來狀態(tài)的最佳解決方案的執(zhí)行計劃，同時，還應(yīng)該包括組織來年為實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 活動所必須的各種資源安排計劃。由于大多數(shù)的組織都將核心關(guān)注點傾注于能夠?qū)崿F(xiàn)突 破性的績效改進(jìn)方法上，因此，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目囊括于組織的經(jīng)營計劃當(dāng)中實屬必要， 因為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是組織實現(xiàn)突破性的績效改進(jìn)的三大核心工具之一，其他的兩大工具分別 是流程再設(shè)計與流程再造。 既然標(biāo)桿瞄準(zhǔn)對組織產(chǎn)生的潛在影響如此之大，因此，為了保證標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目的順 利實施以及預(yù)期成果的圓滿實現(xiàn)，在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)過程之中，獲得組織高層的深刻理解與全 力支持起著舉足輕重的作用。伊斯曼·柯達(dá)公司的主席、董事長兼首席執(zhí)行官凱·R·惠特 曼先生，每每談到標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時候，禁不住會說：“我們正在改變我們往常的工作方式 ——當(dāng)組織需要突破性的改進(jìn)的時候，我們決不采用漸進(jìn)式的改良的方式?！被萏芈壬?為了說服組織的各層領(lǐng)導(dǎo)人員，在公司定期舉行的各種會議上，不厭其煩的闡釋標(biāo)桿瞄 準(zhǔn)的重大意義，同時，惠特曼先生親自擔(dān)任公司標(biāo)桿瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)圓桌會議的發(fā)起人和推動 者。自從1989年以來，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)便成為伊斯曼·柯達(dá)公司的績效改進(jìn)戰(zhàn)略的重要組成部 分。
標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與組織經(jīng)營計劃的關(guān)系