惠普文化
惠普文化的利爪 　 19年前，剛剛在美國獲得MBA學(xué)位的陳翼良，第一次踏進惠普總部大門時，便被惠普文化 深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業(yè)于不顧，投身到惠普的懷抱。19年來，陳翼良 做過財務(wù)，做過銷售，做過市場；當(dāng)過員工當(dāng)過最底層的管理人員，當(dāng)過中層管理人員 ，兩年前坐到中國惠普總裁的座位上。 陳翼良在第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經(jīng)理非常和善，不像銀行或其 它大公司的人那樣愛擺架子。我感覺在未來與這些人會很容易相處，當(dāng)時我還感到惠普 很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經(jīng)理非常尊重我，在安排我去美國總部 面試時，他把一切都安排得好好的，早上還有一個人專門到我住的旅館來接我去吃早餐 ，而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來。 ” 　 當(dāng)時惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強中，惠普還僅排在第150位，員工只有 5萬人。當(dāng)時的惠普有一個理論， 在新招來的員工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％會留下。 比如10年前惠普招了4個人，5年以后就剩下2個人，10年后就剩下1個人?！翱墒橇粝聛淼?這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助HP 做出很多有益的貢獻?！?　 在臺灣惠普的十年中，陳翼良歷任銷售代表、銷售部經(jīng)理、財務(wù)暨管理總監(jiān)和市場部總 經(jīng)理。在此期間，他創(chuàng)造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳 經(jīng)營管理獎。1992年調(diào)回美國總部升任業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理。1994年4月派往中國內(nèi)地任中國 惠普財務(wù)暨管理總監(jiān)，1997年11月又升任為中國惠普公司總裁。 雖然陳翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中國惠普總裁的座位，但陳翼良認為選擇在惠普做 事情很值得，他每一次在惠普內(nèi)部調(diào)動工作，都學(xué)到不少的東西，而現(xiàn)在惠普的員工已 從當(dāng)初的5萬發(fā)展到12萬人，在世界500強企業(yè)中，惠普已從150位躍升到第13位。 惠普從來不把“HP Way”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行張揚，但“HP Way”卻能對惠普公司進行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專 機；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”?！癏P Way”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。 惠普文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對五個核 心價值倒背如流：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事 ；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信 不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 陳翼良說，惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不 相信這種文化，“比如我就不敢不尊重我的員工，因為惠普文化已深植在我的腦袋里。我 深信每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人的重要性，只有這樣大家才能在 一起很好地合作做事情。如果我把你輕視了，那我們雙方的溝通就不會有好結(jié)果。正因 為如此，我們才會與員工之間有著良好的互動。 “我們深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想 中心，會很難獲得成功。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要非常相信自己的企業(yè)文化，要以身作則， 并有相應(yīng)的執(zhí)行力度?！?　 陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情 結(jié)，就象虔誠的宗教徒身上有著很明顯的宗教情結(jié)一樣。陳翼良說他在做什么事情時， 總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個核心價值觀。 惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交 道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。 很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機， 但惠普歷任總裁卻沒有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普 通飛機。“這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到”。 一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特（Bill Hewlett）時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值 得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理 聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的 企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象。” 　 惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特 色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普 文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重 要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。 陳翼良說， “公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重 要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的價值觀，重要的是你的企業(yè)文化能 否凝聚你的員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量 就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強、你的公司將 來的實力就越大?！?　 惠普文化的力量來源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；中國海爾公司也有自己的文化 ，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因為海爾文化也有鐵爪，它也 抓住了海爾員工的心。 陳翼良說，“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個 文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多 人的認同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的 公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量?！?　 陳翼良認為，企業(yè)文化建設(shè)最好能采各家所長、融各家所長，但別的公司不應(yīng)完全照搬 惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個地方，不見得能活下去。 再優(yōu)秀的公司就像再優(yōu)秀的人，都有事業(yè)的高潮期也有事業(yè)的低谷期。HP在低谷時為什 么能及時調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能 軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明、順應(yīng)時代潮流。 陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風(fēng)采。19年前，陳翼良來到惠普時，約翰·揚 當(dāng)上惠普總裁剛3年。約翰·揚是繼惠普創(chuàng)始人之后上來的第一任總裁，在他執(zhí)政的 13年當(dāng)中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰·揚做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美 元，但到了1990年，惠普銷售額已高達132億美元；約翰·揚大力發(fā)展Mini Computer，推出個人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰·揚還帶領(lǐng)惠普做了一個 很大的決策，即進入打印機領(lǐng)域，并于1984創(chuàng)造了第一臺激光打印機。雖然約翰·揚在任 期間對惠普貢獻很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害性越來越明顯。那些 需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會的管理機構(gòu)拖延了下 去。這使惠普的業(yè)績明顯處于停緩狀態(tài)，當(dāng)時的惠普股票已下降到25美元。約翰·揚看到 問題的嚴重性，主動提出退休讓位。 1992年，普萊特接過約翰·揚的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營業(yè)額增加了三倍，利 潤增加了四倍，計算機和打印機業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進，使惠普成為世界第二大計算機公司 。但到了1997年下半年，當(dāng)惠普的營業(yè)收入達到400億美元時，惠普發(fā)展的腳步突然開始 緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長緩慢。造成這種情況的 原因之一是亞洲金融風(fēng)暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問題；三是沒有 很好地利用網(wǎng)上銷售，對Internet的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模過于龐大。普萊 特一邊做調(diào)整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。1999年8月，惠普的新 總裁年輕美麗的Fiorina女士接過惠普的權(quán)棒。 象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺，是世界大公司的一大風(fēng)景，為什么惠普總裁們會如此 自覺呢？ 陳翼良說：“惠普的企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀?！被萜瘴幕鸦萜杖说纳窠?jīng)熏陶得 很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看 出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高 層往往能做出及時反應(yīng)，力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰·揚“執(zhí)政”末期 ，惠普官僚體系嚴重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不 “朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當(dāng)政的晚期， 1997年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反 思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動向董事會提出退位。 值得關(guān)注的是約翰·揚與普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有 很大關(guān)系，即與其讓別人強迫你做改變，不如你自己做改變。這也就是陳翼良所說的“一 個人要成功，一定要接受事實、認清轉(zhuǎn)變?！边@使得惠普總裁在面對過去的成就與未來的 發(fā)展時，總能非常明智地審視自己的作用。 陳翼良說，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了60歲時如果退休，除了退休費，你 還可以拿到一筆額外的獎金；如果你多做一年，你的獎金就會少掉10％；如果你堅持做 到65歲，這個獎金就沒有了。這主要是鼓勵我們的高級主管能夠及時地退休。所以我們 的大多數(shù)高級主管都會及時退休。 “惠普文化五個核心價值觀是綁在一起的，我們在看一個人、一件事時，也是全面地評判 。惠普能及時、主動作出一些重大決定了靠的就是這些，比如我們惠普有很強的團隊精 神，我們是靠團隊來做決定，而不會靠一個人來扭轉(zhuǎn)乾坤。包括我們這次找來的新總裁 Fiorina女士，就是董事委員會一致選舉通過的。” 　 惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。中國員 工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴 ，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級上送過報告，結(jié)果換來的是頂頭上司的最真 誠的歉意。 陳翼良有個習(xí)慣：幾乎每個星期五的中午，都會請來一些員工到辦公室，從外面買來一 些肯德基快餐，邊吃邊聊。他說，“然而，我不可能和每個員工都吃飯、談心，所以每個 經(jīng)理人分頭負責(zé)很重要。我勸我的經(jīng)理們要培養(yǎng)一種能力，當(dāng)手下員工不是你的直接下 屬時，你怎樣去領(lǐng)導(dǎo)他。因為領(lǐng)導(dǎo)絕對不是靠你的威權(quán)，不是靠你的命令，領(lǐng)導(dǎo)是靠你 如何激勵這些人一起為一個共同的目標去做事。未來的企業(yè)是以E－Enter（電子為中心 ）形態(tài)為主，這與傳統(tǒng)的組織形態(tài)大為不同。未來公司組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)狀的，大家圍繞一 件事，并沒有說誰是最主要的老板，只有一個項目的負責(zé)人。這位負責(zé)人的選出是因為 他的能力最好，而不是因為這個人最資深；公司之間的互動也不是因為誰最資深就聽誰 的，而是看誰對這件事了解得更清楚就聽誰的?！?　 惠普采取門戶開放政策，誰都可以越級向上反映各種問題。陳翼良追憶說，“我以前也曾 越級報告過一次。我為了爭取做中國惠普財務(wù)總監(jiān)，曾找過一位管亞太區(qū)的副總裁，可 是他認為我不了解中國內(nèi)地，他的理由是我沒有在中國內(nèi)地呆過。但我覺得他沒有給我 機會說明我過去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副總裁，我說以我過去的 經(jīng)驗，我相信我在中國內(nèi)地會做得很好；后來我又得到一個機會與這位副總裁共進晚餐 ，我再一次表述我的觀點。最后，我被批準來中國惠普做財務(wù)總監(jiān)。然而，我來到北京 后，還是要向那位主管亞太區(qū)的副總裁直接匯報，但我并沒有因為曾越級匯報而與他的 關(guān)系搞壞。他后來還跟我說，‘很抱歉，當(dāng)時是我主觀的判斷，將來我要進行改進。’從 這件事你就可以看出，在惠普人與人之間相處時彼此之間都很尊重，這次事情給我的啟 發(fā)也很大。” 　 另外，惠普對一個人績效的評估是360度的評估，這使得員工感到不會“死”在一個老板手 里?！澳阋犓睦习逭f這個人做得怎樣；你要聽他的手下說他這個人做得怎樣；你要聽 他的同事說他這個人做得怎樣?？傊覀儾荒苈犉嬷~，因為這個人可能會對老板 很好，但對手下人并不好。 ” 　 人們常常把文化比作計算機軟件，其實，好的文化，不僅有好的軟件，也要有好的硬件 ，只有軟件沒有硬件，文化也會玩虛了，這硬件就是員工的發(fā)展、員工的機會、員工的...
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