控制
華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理控制成本調(diào)查 今年3月，中油股份公司組織由勘探與生產(chǎn)分公司牽頭，總裁辦公室、規(guī)劃計(jì)劃部、 財(cái)務(wù)部等部門參加的調(diào)研組，深入華北油田分公司，就其實(shí)施精細(xì)管理，努力控制成本 等方面的情況進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研組采取深入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)了解實(shí)情、組織座談、與專業(yè) 部門對(duì)口交流等形式，進(jìn)行多方面深入細(xì)致的調(diào)研后認(rèn)為，華北油田分公司在困境和挑 戰(zhàn)面前，提出向精細(xì)管理要效益的經(jīng)營(yíng)思路，并通過一系列行之有效的措施，遏制了原 油產(chǎn)量下滑的勢(shì)頭，生產(chǎn)成本得到合理控制，油氣勘探在新的領(lǐng)域取得突破，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 出現(xiàn)較好的發(fā)展勢(shì)頭。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和中油股份公司管理層在這個(gè)調(diào)研報(bào)告的批示中指 出，華北油田分公司的做法值得推廣。 油田企業(yè)的命運(yùn)，在很大程度上靠石油天然氣的產(chǎn)量來(lái)維系。在過去的28年間，華北 油田的原油產(chǎn)量經(jīng)歷了快速上產(chǎn)、高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)、快速遞減和緩慢遞減四個(gè)階段，從高峰時(shí) 的年產(chǎn)1733萬(wàn)噸，跌至年產(chǎn)400多萬(wàn)噸。原油產(chǎn)量在較短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)的巨大落差，讓以油 氣生產(chǎn)為生的企業(yè)面臨重創(chuàng)。集團(tuán)公司重組改制后制定的以效益為中心原則，使沒有多 少外延空間的華北油田面臨前所未有的挑戰(zhàn)。 如何才能讓企業(yè)盡快走出困境，讓職工看到發(fā)展前景呢？華北油田分公司按照集團(tuán)公 司和中油股份公司制定的工作目標(biāo)，提出“向管理要效益”的經(jīng)營(yíng)思路。在過去的4年中， 華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理，積極探索，從上至下建立起全新的經(jīng)營(yíng)理念，形成了一 套有效的成本控制辦法。在油氣勘探生產(chǎn)中，華北油田通過實(shí)施一系列精細(xì)管理措施， 不但使產(chǎn)量下滑局面得到遏制，而且使生產(chǎn)成本得到合理控制，油氣勘探接連在新的領(lǐng) 域取得突破，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)較好的發(fā)展勢(shì)頭。為此，中油股份公司在今年年初的工作例 會(huì)上要求，勘探與生產(chǎn)分公司牽頭，會(huì)同總裁辦公室、規(guī)劃計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部一道，對(duì)華 北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理的經(jīng)驗(yàn)和做法進(jìn)行調(diào)查、總結(jié)，并在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣 傳推廣。 從今年3月開始，調(diào)研組深入華北油田分公司，采取集中聽取匯報(bào)、進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)了解實(shí) 情、分組座談和專業(yè)對(duì)口交流等方式，認(rèn)真了解華北油田分公司的做法和經(jīng)驗(yàn)。調(diào)研組 認(rèn)為，華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理，有效控制生產(chǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)和做法，不僅使其自身 煥發(fā)出新的活力，而且對(duì)其他油氣田分公司有著很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。 精細(xì)管理思路產(chǎn)生的背景 華北油田的開發(fā)始于上世紀(jì)70年代。1975年任丘任4井獲日產(chǎn)千噸高產(chǎn)油流后，華北 石油會(huì)戰(zhàn)指揮部于1976年1月獲國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立。1978年，原油產(chǎn)量達(dá)到1723萬(wàn)噸，居全 國(guó)第三位，為當(dāng)年全國(guó)原油產(chǎn)量突破億噸大關(guān)作出了重要貢獻(xiàn)。1979年，原油產(chǎn)量達(dá)到 1733萬(wàn)噸，創(chuàng)歷史最高水平。截至2003年底累計(jì)生產(chǎn)原油2.18億噸，在中油股份公司各 油氣田中位居第三。由于歷史原因和特殊的地質(zhì)條件，華北油田在連續(xù)10年產(chǎn)油1000萬(wàn) 噸以上之后，于1987年進(jìn)入快速遞減階段，1998年年產(chǎn)降至400萬(wàn)噸。 伴隨著重組改制，集團(tuán)公司大步走向市場(chǎng)。新的形勢(shì)給華北油田的生存發(fā)展帶來(lái)挑戰(zhàn)。 主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油氣當(dāng)量不足50噸，遠(yuǎn)低于 集團(tuán)公司的平均水平。二是攤子大。油田每年400多萬(wàn)噸的產(chǎn)量與原來(lái)形成的1700多萬(wàn)噸 生產(chǎn)能力規(guī)模不匹配，對(duì)經(jīng)濟(jì)、安全運(yùn)行和控制成本的壓力加大。三是勘探程度高。冀 中地區(qū)三維地震覆蓋率高達(dá)52.5%，勘探對(duì)象越來(lái)越復(fù)雜，勘探主體不得不向低滲透、深 層、特殊類型儲(chǔ)層和隱蔽圈閉等復(fù)雜目標(biāo)轉(zhuǎn)移。四是油田發(fā)展后勁不足。主力油田處于 中后期開發(fā)階段，綜合含水高達(dá)82.3%，原油產(chǎn)量綜合遞減達(dá)到6.3%，增儲(chǔ)穩(wěn)產(chǎn)難度大。 五是管理粗放現(xiàn)象不同程度存在，不合理的支出與浪費(fèi)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的負(fù)擔(dān)。 要正視這些困難，勇敢地迎接挑戰(zhàn)，就必須在管理上采取革命性措施。于是，華北油田 分公司明確提出精細(xì)管理的思路，把精細(xì)管理作為實(shí)現(xiàn)“管理科學(xué)化”的主要措施來(lái)抓， 把創(chuàng)新精神和目標(biāo)管理結(jié)合在一起，加大管理力度，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。 精細(xì)管理的基本內(nèi)容 對(duì)應(yīng)中油股份公司實(shí)行一級(jí)法人、兩級(jí)行政、三級(jí)業(yè)務(wù)的管理體制，“集中決策、分 級(jí)授權(quán)”的投資管理體制，“一個(gè)全面、三個(gè)集中”的財(cái)務(wù)管理體制和以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的考核 辦法，華北油田將精細(xì)管理的內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范，使其更準(zhǔn)確、更簡(jiǎn)明、更好操作。這就是 “細(xì)分管理單元，量化考核指標(biāo)，管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一”。 細(xì)分管理單元，就是把管理對(duì)象盡可能細(xì)化到最小工作單元，管理責(zé)任具體化，并落實(shí) 到位，使細(xì)化管理單元的過程成為深化管理工作的過程。 量化考核指標(biāo)，就是在不同的管理層次和管理單元，都有明確的、量化的、科學(xué)的、 經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)，通過層層分解，把本單位的工作目標(biāo)落實(shí)到具體的工作 單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。 管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，就是建立起與管理主體業(yè)績(jī)掛鉤的分配機(jī)制，使每名員工都能根 據(jù)自己所從事工作的責(zé)任、貢獻(xiàn)的大小取得相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，激勵(lì)員工愛崗敬業(yè)，多作 貢獻(xiàn)。 實(shí)施精細(xì)管理的主要做法 華北油田分公司把精細(xì)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，涵蓋投資、成本 、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、勘探開發(fā)技術(shù)研究和思想政治工作等方方面面，讓企業(yè)管理工作的每根神 經(jīng)都因精細(xì)管理而從“根”至“梢”動(dòng)起來(lái)。 精細(xì)投資項(xiàng)目管理。油田分公司對(duì)所有建設(shè)投資實(shí)行項(xiàng)目管理，項(xiàng)目按效益優(yōu)選，投 資按項(xiàng)目核定。規(guī)范項(xiàng)目立項(xiàng)、評(píng)估、項(xiàng)目組成、經(jīng)理選聘、資金運(yùn)行監(jiān)督與檢查、考 核獎(jiǎng)懲等工作程序，運(yùn)用企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃與控制系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、成本控制 有機(jī)融為一體，確保資金快速有效運(yùn)作。如在勘探開發(fā)項(xiàng)目管理中堅(jiān)持投資跟著效益走 原則，派生出的勘探項(xiàng)目“訂單”式管理就是一種有效方式。所謂“訂單”式管理是指，將 年度油氣控制儲(chǔ)量、井位數(shù)量、探井成功率和儲(chǔ)量單位成本作為對(duì)勘探系統(tǒng)的主要考核 指標(biāo)，勘探系統(tǒng)再將指標(biāo)分解到冀中、二連兩個(gè)勘探項(xiàng)目?？碧巾?xiàng)目將指標(biāo)向研究單位 分解時(shí)，主要考核井位的數(shù)量和質(zhì)量。研究單位再將所承擔(dān)的井位考核指標(biāo)進(jìn)一步分解 到研究室或課題組。對(duì)施工作業(yè)單位，則以關(guān)聯(lián)交易為紐帶，重新制定物化探、鉆井、 測(cè)井、錄井、試油測(cè)試等專業(yè)系列的監(jiān)督實(shí)施細(xì)則，印發(fā)勘探實(shí)施各專業(yè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)雙方 工作主要職責(zé)有關(guān)規(guī)定，確定基礎(chǔ)資料及時(shí)齊全準(zhǔn)確率、試油措施成功率、油氣層解釋 符合率等27項(xiàng)考核指標(biāo)。 精細(xì)成本管理。控制成本是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下每一個(gè)企業(yè)都必須追求的目標(biāo)，華北油田分 公司在背負(fù)著過大歷史投入的情況下，把成本控制當(dāng)作大事來(lái)抓，采取“目標(biāo)成本管理” 、“細(xì)化成本核算單元”等分層次的成本精細(xì)控制法，把成本控制責(zé)任真正落實(shí)到管理主 體，讓不該發(fā)生的成本在“原地”消失。 第一個(gè)層次：強(qiáng)化全面預(yù)算管理。按照兩級(jí)預(yù)算目標(biāo)管理、五級(jí)費(fèi)用指標(biāo)控制的全面預(yù) 算管理模式，加強(qiáng)預(yù)算全過程控制，形成一套油田分公司、采油廠、工區(qū)三級(jí)多部門共 同參與的預(yù)算編制程序。預(yù)算指標(biāo)縱橫分解，成本指標(biāo)按費(fèi)用要素分解，重點(diǎn)單項(xiàng)費(fèi)用 切塊到職能部門包干管理，總成本費(fèi)用分解到工區(qū)、站點(diǎn)、單井。在預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí) 行預(yù)警制，對(duì)成本經(jīng)費(fèi)支出達(dá)到預(yù)算97%的部門和單位進(jìn)行預(yù)警通報(bào)，對(duì)被通報(bào)者在次月 資金支出方面從嚴(yán)控制。對(duì)沒有完成任務(wù)的單位和個(gè)人給予扣減相應(yīng)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)工資以 及解聘或免職等處罰。 第二個(gè)層次：堅(jiān)持重點(diǎn)費(fèi)用重點(diǎn)控制。推廣ABC管理法，把占總操作費(fèi)70%左右的動(dòng)力 、材料、井下作業(yè)、維護(hù)修理、運(yùn)輸?shù)?項(xiàng)費(fèi)用支出作為成本控制重點(diǎn)。如近期油田分公 司把占油田操作成本20%以上的動(dòng)力費(fèi)作為控制重點(diǎn)。 對(duì)材料費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)、維護(hù)及維修費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用進(jìn)行強(qiáng)有力的控制。2001年至2 003年，在油田固定規(guī)?；静蛔?、原油產(chǎn)量有所下降、工資及各種消耗價(jià)格上漲的情況 下，共減少材料消耗3770萬(wàn)元，減少井下作業(yè)費(fèi)支出2955萬(wàn)元。油氣操作成本從1999年 的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。 第三個(gè)層次：減少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然氣對(duì)外輸 原油加熱，或?qū)⑼廨敿訜釥t的燃燒器改為油氣混燒火嘴，提高燃燒效率，減少原油消耗 。充分利用地?zé)豳Y源，停運(yùn)熱水爐，節(jié)約燃油、燃?xì)?。?duì)輸油管線應(yīng)用流動(dòng)改性劑實(shí)現(xiàn) 常溫輸送，優(yōu)化外輸管線運(yùn)行參數(shù)。對(duì)部分計(jì)量站的集輸線實(shí)施不伴熱輸油，優(yōu)化聯(lián)合 站、接轉(zhuǎn)站原油外輸運(yùn)行參數(shù)，在確保管線安全輸油的情況下，降低輸油起點(diǎn)溫度，減 少燃油消耗。采取停用、改造、更換、回收煙道余熱等措施，提高加熱爐、熱水爐效率 ，減少原油消耗。這些措施使原油商品率從2000年的93.92%提高到2003年的94.4%，減少 自用油提高商品量1.9萬(wàn)噸，增加效益3000多萬(wàn)元。 精細(xì)勘探開發(fā)管理。油氣田公司的成本大都發(fā)生在生產(chǎn)運(yùn)行之中，把生產(chǎn)運(yùn)行的過程管 理做精做細(xì)，就能有效控制成本。華北油田分公司面對(duì)主力含油氣區(qū)整體勘探程度高， 新增儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)日趨困難，新區(qū)地質(zhì)條件復(fù)雜，突破難度大，油田整體進(jìn)入中后期深度開 發(fā)階段，穩(wěn)產(chǎn)和成本控制的難度越來(lái)越大的嚴(yán)峻形勢(shì)，率先把勘探和開發(fā)生產(chǎn)“精細(xì)”起 來(lái)。 在勘探上，華北油田分公司按照“最大限度地獲取經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量”的指導(dǎo)思想和“多發(fā)現(xiàn)、 可動(dòng)用、較整裝”獲取儲(chǔ)量的原則，把力量集中在有效部位———隱蔽油藏上?？碧绞侄斡?過去精細(xì)構(gòu)造解釋、落實(shí)圈閉高點(diǎn)，向精細(xì)沉積儲(chǔ)層解釋、落實(shí)砂體空間展布形態(tài)轉(zhuǎn)變 ；研究方法由過去相對(duì)單一的石油地質(zhì)研究，向綜合應(yīng)用石油地質(zhì)學(xué)、沉積學(xué)、層序地 層學(xué)等多種理論進(jìn)行多角度研究與評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變；組織形式由過去地質(zhì)、物探分頭研究，構(gòu) 造解釋、沉積儲(chǔ)層、新技術(shù)應(yīng)用、圈閉評(píng)價(jià)獨(dú)立分析，向組成多學(xué)科專業(yè)項(xiàng)目組，開展 聯(lián)合攻關(guān)轉(zhuǎn)變；管理方式由過去勘探開發(fā)彼此獨(dú)立工作，向勘探開發(fā)一體化轉(zhuǎn)變。通過 精細(xì)工作，隱蔽圈閉在年度鉆探目標(biāo)中所占比例從1999年的6%上升到去年的56%，隱蔽油 藏儲(chǔ)量在總探明儲(chǔ)量中所占比例從1999年的近乎0上升到2003年的87%，新發(fā)現(xiàn)油藏具有 規(guī)模整裝、單井產(chǎn)量高的特點(diǎn)，探明儲(chǔ)量當(dāng)年動(dòng)用率超過70%。 在開發(fā)上，華北油田分公司立足于現(xiàn)有資源基礎(chǔ)，堅(jiān)持最大限度地有效動(dòng)用已探明儲(chǔ)量 的指導(dǎo)思想，從三個(gè)方面提升開發(fā)工作水平。一是按照“富中找剩、差中找優(yōu)”的原則， 強(qiáng)化滾動(dòng)勘探開發(fā)。滾動(dòng)工作由初期的單一斷塊、單一出油井點(diǎn)研究向區(qū)帶整體評(píng)價(jià)解 剖和油藏周邊的立體滾動(dòng)擴(kuò)展。工作重點(diǎn)由見油圈閉再評(píng)價(jià)向研究新圈閉、新斷塊以及 發(fā)現(xiàn)新油藏上擴(kuò)展。通過采用區(qū)帶整體解剖、目標(biāo)精細(xì)處理解釋和小層對(duì)比等手段，滾 動(dòng)出1個(gè)千萬(wàn)噸級(jí)油田，3個(gè)500萬(wàn)噸級(jí)油田。二是強(qiáng)化一般評(píng)價(jià)、滾動(dòng)評(píng)價(jià)和已探明未動(dòng) 用儲(chǔ)量3個(gè)層次油藏評(píng)價(jià)，推動(dòng)勘探開發(fā)一體化。不斷加強(qiáng)評(píng)價(jià)與產(chǎn)能建設(shè)，實(shí)現(xiàn)在評(píng)價(jià) 過程中建產(chǎn)能，在建產(chǎn)能過程中增儲(chǔ)。三是精細(xì)油藏經(jīng)營(yíng)管理。對(duì)新投入開發(fā)的油藏， 科學(xué)、經(jīng)濟(jì)地確定開發(fā)方案和地面工藝流程，注重當(dāng)前經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)已投入開發(fā)的油藏 ，經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)從行政單元轉(zhuǎn)向油藏（斷塊）和單井，實(shí)現(xiàn)以油藏（斷塊）為單元、以 單井為基礎(chǔ)的精細(xì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)，為不同開發(fā)單元在不同開發(fā)階段制定相應(yīng)的開發(fā)措施 。對(duì)主力老油田采取利用現(xiàn)有井網(wǎng)，以優(yōu)化注采配置關(guān)系為手段，以注采結(jié)構(gòu)調(diào)整為重 點(diǎn)，大打注水調(diào)整進(jìn)攻仗。通過以上精細(xì)管理措施，主力老油田穩(wěn)產(chǎn)狀況得到明顯改善 ，綜合遞減率由8.2%減緩到6.3%，含水上升率由3.5%控制到0，標(biāo)定采收率由26.3%提高 到27.7%，保持了每年480萬(wàn)噸油氣當(dāng)量的生產(chǎn)規(guī)模。 精細(xì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理。在精細(xì)管理思想指導(dǎo)下，華北油田分公司各油氣生產(chǎn)單位和技術(shù) 服務(wù)公司創(chuàng)造了一些好的做法和經(jīng)驗(yàn)。 “一井一法、一塊一策”是第一采油廠從管理對(duì)象特殊性和管理細(xì)致性的角度，提出的一 口油井采取一種管理辦法，一個(gè)區(qū)塊制定一個(gè)綜合開發(fā)對(duì)策的精細(xì)管理措施。這個(gè)采油 廠從2001年開始，以發(fā)現(xiàn)問題、分析潛力和明確對(duì)策為重點(diǎn)，把每一口井、每一個(gè)區(qū)塊 作為最基本的管理單元，建立了643口油水井和26個(gè)區(qū)塊的管理臺(tái)賬。從油層、地面、井 筒等環(huán)節(jié)入手，按照輕重緩急和投入產(chǎn)出原則，對(duì)癥下藥，恢復(fù)了12口老井，分別采取 對(duì)24口高含水井間開，對(duì)西柳10斷塊進(jìn)行整體壓裂治理等一系措施，見到很好的效果， 消除了以往分析方法和管理對(duì)策相對(duì)籠統(tǒng)的弊病。 “單井核算”和“六分四段”是第二采油廠為進(jìn)一步提高單井經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量而創(chuàng)造的精細(xì)管理法 。“單井核算”是以單井為基礎(chǔ)單元，開展核算評(píng)價(jià)，費(fèi)用、措施都落實(shí)到單井?！傲炙?段”是按環(huán)境分單元、分單元定人員、分單元定電量、分單元定產(chǎn)量、分單元定成本、分 單元定責(zé)任，按指標(biāo)完成情況分四個(gè)段兌現(xiàn)工資。第二采油廠與天津大學(xué)合作...
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