海爾整體物流方案
海爾整體物流方案 （草案） 整體物流方案是在海爾各事業(yè)部物流橫向整合之后，對海爾物流系統進行的整體設 計，重新規(guī)劃海爾的物流系統，包括集團內部物流組織格局的調整，物流運作模式的優(yōu) 化，現代化物流技術的應用，重點對海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢，并把“供應鏈”的合作思想和“市場鏈”的優(yōu) 化機制融會于海爾物流體系中，真正地發(fā)掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經濟體 系中的“黑暗大陸”浮出水面。 海爾整體物流系統 企業(yè)整體物流系統是應用整體系統的方法對實體供給和實體分配，包括市場預測、物 料需求、采購、原料供應、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、顧客服務及物流 信息在內的活動予以綜合管理，以適當的成本（Right Cost）、在適當的時間（Right Time）、適當的地點（Right Place）向適當的顧客（Right Customer）提供適當數量（Right Quantity）與適當品質（Right Quality）的適當產品（Right Product），達到提高顧客服務，降低成本，增進企業(yè)利潤之目的。 一、海爾整體物流系統規(guī)劃 根據生產企業(yè)整體物流之結構，海爾物流系統規(guī)劃為： （一）物流運作系統 1、原料供應物流（Physical Supply） 2、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer) 3、銷售物流(Physical Distribution) （二）物流協調系統 1. 產品市場預測（Product-Market Forecasting） 2. 物料需求計劃(Materials Requirement Planning) 3. 訂單處理(Order Processing) 4. 營運規(guī)劃（Operational Planning） 結構功能圖如下： 二、海爾目前物流運作系統和協調系統分析 1. 物流系統及機構設置 海爾物流整合以前集團內沒有統一的物流部門，各事業(yè)部有自己的物流機構，如運輸隊 、倉儲科、計劃科等，獨立經營，各自為陣，倉庫、車輛等資源利用率低。集團執(zhí)行推 進計劃后，成立了專門的物流推進本部，包括采購部、配送部、儲運部三個部門，主要 負責物流鏈前半段的原料采購和生產線配送、產品轉移、配送至銷售中心；銷售物流如 銷售中轉庫的位置決策、庫存水平設置、配送作業(yè)等由商流部門負責。 海爾目前物流系統及機構設置情況如下： 所存在問題分析及解決策略 o 問題： 物流職能由于機構的分置而被強行分割，導致成品轉移物流和銷售物流 的脫節(jié),各自部門為追求部門內費用的最優(yōu)，而使總費用達不到最佳。 解決辦法： 各部門物流職能統一集中于物流部門，使商流和物流適當分離。這需要 獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權力決策者出面協調各部門利 益。 o 問題： 成品轉移物流中的物流網點受業(yè)已成型銷售網點的影響和制約，使物流 網點分布散、規(guī)模小，難以實現批量運輸和倉庫利用率之規(guī)模優(yōu)勢。 解決辦法： 屏棄成品轉移和銷售物流中自下向上（Bottom- up）的規(guī)劃方式，改變成品直接向銷售中轉庫配送的方式，采用二級分 送的模式，在各地設置幾個成品配送中心，生產下線后批量運輸至成品 配送中心，再由配送中心以整車或零擔的方式配送至銷售中轉庫。適當 地消減各地規(guī)模較小的銷售中轉庫，消除小庫消耗率高、產出值低而給 物流總成本帶來的負面影響。配送中心數量、位置、規(guī)模之決策，見子 系統規(guī)劃成品配送中心決策。 o 問題： 2、生產方式與銷售計劃對物流的影響 海爾目前的生產方式為計劃性生產，即根據銷售部門的月生產計劃和庫存情況，制 訂當月的生產計劃，確定采購計劃，同時報生產計劃給物流部門；產品下線后通知物流 部儲運部轉移成品。 o 部門間訂單作業(yè)流程圖如下： o 成品轉移物流模式 所存在問題分析及解決策略 o 問題： 由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃不 準確，導致生產計劃和原料采購計劃無法按進度執(zhí)行，給物流部門帶來 巨大壓力，使物流作業(yè)過度集中或過度分散，結果是一方面作業(yè)過度集 中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔作業(yè)、混裝現 象增多，運量達不到經濟送貨批量，同樣增加了物流成本。 解決辦法： 方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應用科學的預測技術對歷 史數據和未來市場研究，作準確的銷售預測。 方法二：隨著黃島生產線的投產，生產能力更加有彈性，海爾完全可采 用“按單生產”的精益化生產方式，擺脫生產和物流對銷售預測的過分依 賴。 o 問題： 從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間（Lead Time）較長，并且不固定，導致產地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲 成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴重影響零庫存（Zero Inventory）的實現。 解決辦法： 前置時間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時間、訂單處理(Order Processing)時間、訂貨準備(Order Preparation)時間、貨物運輸(Order Shipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話 傳真?zhèn)鬟f處理訂單方式，依托于電腦網絡，采用EDI技術，開發(fā)專門的軟 件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據******公司的經驗，采用電 腦網絡傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零 庫存成為可能。詳細見子系統規(guī)劃海爾物流協調系統。 o 問題： 海爾在按銷售預測生產的計劃性生產方式，卻又缺乏對經濟運輸批量的 規(guī)劃，不能從運輸和倉儲的交替損益（Trade- off）中尋找總成本的最佳結合點。 解決辦法： 經濟批量規(guī)劃，具體見子系統規(guī)劃運輸決策 物流子系統規(guī)劃 1. 原料供應物流（Physical Supply） 海爾原料物流已經脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業(yè)物流激動 人心的并不是成本的內容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲 取競爭優(yōu)勢。 據海爾原料物流負責人的介紹：原料物流作業(yè)流程、組織設置、資源配置達到規(guī)范化， 空調部件立體倉庫的建立，采用統一的托盤和周轉箱，使供應商供貨標準化；先進的計 算機管理系統，保證不同產品庫存量的實時數據和庫存管理自動化；基本實現了多批次 、小批量的JIT庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的 靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務更可以擴展為海爾 冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務能力。 因此，在沒有深入內部了解的情況下，******公司認為原料物流“目前”還不是海爾物流 系統中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進意見。 2. 成品轉移物流(Internal Inventory Transfer) 1. 庫存決策 1. 青島成品戰(zhàn)略庫規(guī)劃 根據統計顯示海爾青島成品庫共272149平方米，內銷部成品共1685411平方米，而19 99年1- 9月份的調貨量為31361車次（10米車）。假設海爾庫存周轉期18天，9個月的周轉次數則 為15次，平均周轉庫存為（按空調計算）13.59萬套，而青島庫的可容納庫存（按空調計 算）68萬套，可見真正創(chuàng)造利潤的周轉庫存所占比例不到總庫存容量的20%，這正符合P areto原則（Pareto Principle），即所謂“關鍵的少數和次要的多數”，又稱20：80法則，因此有必要對青島 成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。 分類規(guī)劃：基于此現狀，******公司建議采用ABC庫存管理方法規(guī)劃青島庫存，將青 島庫存劃分為： A類庫存：快速周轉庫，儲存周轉期在6-12天以內的產品。 倉庫要求：交通方便，庫區(qū)位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積大 、庫門多，?？寇囕v方便，作業(yè)能力強。 管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉”， 裝卸搬運環(huán)節(jié)單元化裝卸、帶托盤運輸；出入庫信息采集采用計算機管理 ，條碼掃描自動采集，實現實時數據。 B類庫存：儲備庫存，儲存周轉期在20天以上的淡季生產產品和滯銷產品。 倉庫要求：庫區(qū)交通較為方便，倉間面積大。 C類庫存： 不良品庫存，儲存各種環(huán)節(jié)產生的不良品、淘汰型號產品。 倉庫要求： 靠近生產線和處理站，便于產品的回收和廢棄處理。 規(guī)劃程序： ← 產品劃分 K-U曲線劃分法。 ← 庫存量統計 A類、B類的統計方法為，盤點量+周轉期內生產量；C類庫存統計方法為盤點量。 ( 庫存面積確定 ← 倉庫選址（要求見上） ( 庫區(qū)布局（要求見上） 關鍵控制點： ( 產品周轉期的確定，即ABC類的劃分標準的確定； ( 適時條件下，B類庫存與A類倉庫的轉換； ( A類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化 ( (( 2. 成品配送中心決策 為解決海爾生產末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現“憑頸”，旺季成品庫出 入庫作業(yè)集中、復雜等問題，在全國戰(zhàn)略性地設置幾個成品配送中心，有效地分解青島 倉庫分揀作業(yè)功能，使運輸批量化，取得運輸規(guī)模優(yōu)勢，將產品儲備移近供應鏈末端， 增強物流保障能力，降低物流費用。 倉庫選址決策要解決下列問題： ( 適應于銷售需要的成品配送中心數量； ( 各中心的位置； ( 各需求地歸屬劃分； ( 成品配送中心規(guī)模 ← 職能作業(yè) ← 庫存控制與倉儲管理 解決程序如下： ← 確定數量決策與位置選擇影響因素 o 干線運費與配送費用總費用最低 解決方法：距離模擬、數學運算、群組分析法 o 資源條件限制（交通條件限制、倉容限制與運力資源） 解決方法：調整評判法 具體結果見海爾成品配送中心選址系統 ( ← 確定倉庫規(guī)模與職能作業(yè) 2. 運輸決策 1. 運輸方式選擇 三、銷售物流(Physical Distribution) 1. 物流能力定位與客戶服務策略 （二）庫存模型規(guī)劃 1、市場預測2.訂貨模型 3、庫存水平政策 （三）倉儲管理 （四）配送管理 四、物流協調系統規(guī)劃 ----------------------- 銷售物流 成品轉移物流 原料供應物流 物流運作系統 訂單處理 預 測 營 運 規(guī) 劃 組 裝 制造加工 配件采購 物料需求計 劃 物 料 采 購 生 產 程 序 物流協調系統 產 品 市 場 原 料 供 應 統 一 由 物 流 部 管 理 原料供應物流 成品轉移物流 銷售物流 整 條 物 流 鏈 采 購 部 儲 運部 配 送 部 商流本部 銷售中心 物流本部 7 月生產計劃 6 采購計劃 月銷售計劃 月銷售計劃 生產計劃 5 4 3 2 黃島工業(yè)園 通知庫存 1 匯總 物流本部儲運部 產品事業(yè)部 各事業(yè)部銷售公司 各地銷售中心 月銷售計劃 海爾工業(yè)園 商場 商場 商場 商場 銷售中轉 庫 密集性銷售網點（outlet） …… 分散、小規(guī)模、高消耗、低利用率 強大的生產能力 青島戰(zhàn)略 庫 原料供 應 發(fā)達的原料物流 倉庫資源“憑頸”，作業(yè)平面集中復雜。 發(fā)運壓力增大，旺季運力不足，服務質量難以保證。 運輸
海爾整體物流方案