潛能
[pic]實踐版的《管理學(xué)》 書名： 潛能——挖掘中國企業(yè)新優(yōu)勢 內(nèi)容簡介： 我們認為，實踐中用不上的東西沒有論述的價值，實踐是檢驗理論的標準。和傳 統(tǒng)的教科書徹底不同的是，本書嘗試以咨詢報告為中心去設(shè)計和組織理論，從中國企業(yè) 最前沿的管理實踐出發(fā)，匯集中外十大頂尖咨詢機構(gòu)項目報告，以真實案例為分析基礎(chǔ) ，全面透視中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營潛能。 在這本實踐版的《管理學(xué)》中，細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)，在本書所選取的大部分解密檔案 中，那些價值數(shù)百萬元的咨詢報告的文字很少，圖表很多。我們盡可能地保持各個報告 的完整性，沒有刻意加入太多文字，力求全面地向讀者展現(xiàn)中外頂尖咨詢機構(gòu)的智慧精 華。 | | [pic]打造安德魯·羅文式的銷售團隊 打造安德魯·羅文式的銷售團隊 你的營銷隊伍中有“安德魯o羅文”嗎？ “安德魯·羅文”或“南郭先生”？ “安德魯·羅文”是《把信送給加西亞》的主角，他的故事隨著出版家阿爾伯特·哈伯德的 名篇而廣泛流傳，他成了這樣的員工的代名詞：充滿著主動性、責(zé)任感和忠誠。105年前 ，美國總統(tǒng)麥金萊把一封有關(guān)戰(zhàn)爭的信交給了一位叫安德魯·羅文的中尉，要求他“必須 把信送給加西亞……并且要獨立完成任務(wù)?！薄_文接受任務(wù)后，沒有提出任何問題就立即 出發(fā)，沒有任何人跟隨前往。直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名當?shù)氐?向?qū)?，幾?jīng)冒險，或者用他自己謙虛幽默的話來說，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后 設(shè)法逃了出來。他終于出色地把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報 ，出色地完成了任務(wù)，成為一個在戰(zhàn)爭中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用的人。 而“南郭先生”則中國“濫竽充數(shù)”典故的主角，成了沒有真才實學(xué)的人魚目混珠的代稱 。作為企業(yè)來說，當然都是想雇用“羅文式”的員工，也許他那種不問為什么、只是服從 命令的模式未必行得通，但是企業(yè)肯定不愿選擇“南郭先生”這種類型的員工。 正如美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基所說，一個組織擁有的惟一不可替代的資產(chǎn)就是它 的員工所具備的知識與能力。企業(yè)之間的差距在很大程度上歸因于員工，企業(yè)之間的競 爭就是企業(yè)之間人才的競爭。對于中國企業(yè)來說，如何才能找到加快企業(yè)發(fā)展的“千里馬 ”呢？ 每次談?wù)撈鹱约旱匿N售隊伍時，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。當前有三 大客觀因素困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的發(fā)展。 1.人員進出頻繁，隊伍不穩(wěn)定 很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。在北京保險業(yè)頗有名氣的某公司老總曾 為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式。是否適用于我國。如果某一 天，有人說中國的保險事業(yè)葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并 不感到驚訝?！?阿爾伯特．哈伯德在他的另外一本書——《自動自發(fā)》里，告訴了讀者一個“老板定律”： 第一條：老板永遠是對的； 第二條：當老板不對時，請參照第一條。 敬請注意：凡是堅信以上定律的企業(yè)，肯定沒有長久的人才，先別說能否找到；即使 找到，也不可能留住“千里馬”。因為是“好馬”就需要馳騁的空間；是人才就需要發(fā)揮的 舞臺。而人才流失率高的公司，其企業(yè)文化總是霸道、專制和缺乏人情味的，他們要求 員工壓縮開支，而管理層卻依然花錢如流水；他們要求員工忠誠，卻從未兌現(xiàn)過自己對 員工的承諾。馬太福音中的黃金法則：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人 ?！?永遠不要忘記，如果公司不能以誠待人，想得到員工的忠誠幾乎是不可能的，想留住 員工也幾乎是不可能的。真正優(yōu)秀的公司，是用“待人如待己”的黃金法則去對待員工的 ，把員工當作公司真正寶貴的財產(chǎn)，在要求員工忠誠于公司的同時，經(jīng)常反省、不斷改 善，以成為一個好雇主。 2.人才匱乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理緊缺 內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營企業(yè)家說：“公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能 把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請來銷售高人，我什么辦法都想了，公開招聘不到 ，就去沿海城市的大公司里挖；給他們包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒想 到的是，招聘來的只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了， 滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊，這表格、那制度；結(jié)果呢？開發(fā)難度大的市場還是 打不開，好的銷售員還是留不住?！?客觀因素確實存在，但是若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ?，就離不開資金缺乏、市場不景氣、 找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。 一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時，應(yīng)該只考慮兩個方面的事情，一是今天我要為客 戶做些什么，二是今天我要為銷售隊伍的建設(shè)做些什么。 有研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況下，員工的主動性取決于管理層的表現(xiàn)。如果管理層從上到下 都鼓勵員工的主動性，他們就會主動。許多老板或者高層管理者公開或者不經(jīng)意地批評 員工缺乏主動性，或者拒絕接受員工的建議，認為員工什么也不懂，頑固地堅持自己的 一套，這就明確地傳達了一種信息：“我們來想，你來做”，對員工積極性的發(fā)揮是極大 的傷害。 3.銷售人員懶散疲憊 銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當銷售人員進入成熟期之后 ，這種問題更容易出現(xiàn)。 λ 晚出早歸 表現(xiàn)為銷售人員每天都要拖到很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來。 λ 辦事拖拉 表現(xiàn)為該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案的時候也莫名其妙地往 后拖，直到客戶催促才開始做。 λ 工作消極 表現(xiàn)為整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實并沒有做什么事情。 懶散疲憊是一個非常嚴重的問題，它像瘟疫一樣極易在銷售隊伍中蔓延開來，那些成 熟的老業(yè)務(wù)員更容易出現(xiàn)這種問題。其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但 他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。 銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是 銷售隊伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題；第二個原因，過程管理控制不當；三是團隊的評價和 培訓(xùn)機制存在問題。 打造安德魯·羅文式的銷售團隊 給員工“釣魚的技巧”而不僅僅是“釣竿”——打造安德魯o羅文式的銷售團隊(1) 有個老人在河邊釣魚，一個小孩走過去看他釣魚。老人技巧純熟，所以沒多久就釣上 了滿簍的魚。老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭。老人驚異的問 道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿?！崩先藛枺骸澳阋灨妥鍪裁?？”小孩說：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃 不完?！?你一定會說：好聰明的小孩。錯了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到。因為他 不懂釣魚的技巧，光有魚竿是沒用的，因為釣魚重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。同樣 的道理，不是給公司的員工配備良好的硬件設(shè)備就指望他們能取得出色的業(yè)績，而是要 讓他們掌握嫻熟的技巧才能使企業(yè)“業(yè)績長青”。 一、建立成功銷售團隊“七步曲” 現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團隊日益成為半自治機構(gòu)，銷 售部門的團隊更是首當其沖；能否讓顧客滿意、能否達成銷售指標成為評估銷售團隊業(yè) 績的具體的、可衡量的標準，如何建立、改造落后的銷售團隊往往是新上任的銷售經(jīng)理 要面臨的第項一任務(wù)。 1.明確團隊的任務(wù)和目標 你為何組建這支團隊？在計劃的初始，必須確定你已經(jīng)清楚地設(shè)定了團隊須解決的問 題。銷售團隊的目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預(yù)期位置為前提。 此外，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊伍的要求即銷售團隊的任務(wù)是不同的。企業(yè) 發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務(wù)就是努力尋找目標客戶 ，實現(xiàn)銷售并迅速開展產(chǎn)品鋪貨工作。當企業(yè)成立三、五年后，公司的目標市場開發(fā)工 作已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護客戶關(guān)系、保持長 期交易的階段了。 ν 建立共識 團隊成立初期，必須打造團隊精神及適應(yīng)團隊工作。開會是一個好方法，企業(yè)可安排 一系列的熱身會議，讓團隊成員彼此了解并對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員 對團隊所交付的任務(wù)和即將面對的問題都有清楚的認識，同時在決定如何組織團隊前， 考慮到所有的可能性。最后，討論和決定完成每個階段性任務(wù)的期限。 ν 分析目標 目標會隨著團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事等行動而有所不 同。一支負責(zé)創(chuàng)造銷售業(yè)績的團隊，必須嚴控開支預(yù)算，并按日程表來推動工作。 ν 目標激勵 有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標比起較小而明確的目標更具激發(fā)力。如果可能，同時設(shè)定 概括的和特定的兩種目標，確定每個銷售人員的目標，還要了解團隊的共同目標，盡量 把銷售人員的個人需要和團隊的共同目標聯(lián)系起來。 2.團隊的環(huán)境支持 一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機 構(gòu)之外。機構(gòu)可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此須在機構(gòu)內(nèi)培 養(yǎng)良好的合作關(guān)系和支援制度。 ν 提供基本支援 大部分團隊皆由所屬的機構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團隊內(nèi)另設(shè)會計部門通常 沒有意義，尤其是當外部的財務(wù)控制限制了團隊的財務(wù)支出時。然而，也有一些例外的 情況，如在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門存在的缺陷，就在于無法取得特殊功能的 軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務(wù)。為克服這項困難，一些團隊在內(nèi)部興建了 自己的信息技術(shù)。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需求，然后和你的 成員一起討論取得這些支援的可能性。 ν 與管理階層建立聯(lián)系 所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的 贊助者，必須向其匯報工作的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，控制團隊財務(wù)預(yù)算的人。他們的角 色是監(jiān)控和核準團隊的活動，并確?？傻玫剿枰膶嶋H支援。與這些管理人維持暢通 和穩(wěn)固的溝通管道顯得尤為重要。 3.找到明星銷售隊員 應(yīng)該確定有哪些銷售人員可以成為明星銷售隊員并作為其他銷售隊員的榜樣，明星銷 售隊員的哪些行為可以作為其他銷售隊員學(xué)習(xí)的內(nèi)容。這樣會讓原來看上去不怎么樣的 隊員也有可能創(chuàng)造奇跡。如果幸運的話，在已有的銷售團隊中就可能發(fā)現(xiàn)有一小部分成 員能夠起到領(lǐng)跑的作用，那么銷售經(jīng)理就可以通過和他們的交流，使他們了解到他們成 功工作方法對整個團隊的重要性，希望他們能夠和其他缺乏經(jīng)驗的銷售人員一起分享這 些經(jīng)驗。 如果現(xiàn)有銷售團隊中還沒有成功的明星隊員，那么就需要銷售經(jīng)理做一位好“伯樂”，招 募一名有潛力的銷售人員。被招募的銷售人員要了解自己的責(zé)任。銷售經(jīng)理應(yīng)該明確地 要求該隊員要完全按照自己的要求去做事，并和自己保持高度一致。銷售人員的招聘過 程如圖表6-1所示。 打造安德魯·羅文式的銷售團隊 給員工“釣魚的技巧”而不僅僅是“釣竿”——打造安德魯o羅文式的銷售團隊(2) 4.確定工作標準以及績效評估 銷售經(jīng)理要向隊員傳達自己的工作要求，不斷地提高每個銷售人員的工作標準，這種 標準應(yīng)該包括銷售人員的工作習(xí)慣、工作方式、工作成績。工作習(xí)慣標準包括銷售人員 是否每天早上八點準時到達辦公室；工作行為標準包括該隊員是否每天最少撥25通銷售 電話；工作成績是一個有7~9個月銷售經(jīng)驗的銷售人員能否完成每月的銷售定額。這種工 作標準應(yīng)該有兩種：一種是較低標準或者說是保留工作標準。如果達不到這種標準，銷 售隊員就可能被警告，如果下一季度仍達不到標準，就可能被剔除銷售團隊。另一種工 作標準當然就是更高標準，可以此作為獎勵隊員的依據(jù)。 團隊的良好運作，是以其最后的工作成果來顯現(xiàn)的，也就是通過績效評估來反映個人 及團隊工作成績的好壞。銷售人員的工作特點，決定了績效評估的方法與制度的選擇。 一般而言，銷售人員的工作具有工作時間自由且彈性很大、工作效果可具體表現(xiàn)、業(yè)績 具有波動性等特點。這樣，根據(jù)銷售人員的工作特點，銷售經(jīng)理在進行績效評估時可遵 循以下原則： ν 制定考核內(nèi)容：銷售人員的考核當然以業(yè)績?yōu)橹?，但要結(jié)合個人能力、綜合素質(zhì)等方 面進行綜合考核?？己说膬?nèi)容和標準不可單一。 ν 設(shè)定科學(xué)的評估辦法：無論是360度考核法、雙向評估法、綜合素質(zhì)測評法，都要結(jié) 合自己公司、部門的實際情況制定合適的評估辦法。 ν 公布考核的細節(jié)：考核的流程、程序、步驟等事項應(yīng)該公布。考核的過程中應(yīng)該保持 高度的...
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