竟聘上崗的原理與規(guī)程
競聘上崗的原理與規(guī)程 競聘上崗的原理和操作規(guī)程研究 　　(一)競聘上崗的原理 　　當前，國內(nèi)的大、中型國有企業(yè)人事制度改革正在向前推進，其中之一就是中層干 部的競聘上崗。 　　干部競聘上崗是與于部任期制和能崗匹配制密切相連的，能崗匹配原理是競聘上崗 的理論基礎，干部任期制是競聘上崗的制度基礎，這三者的結合使國有企業(yè)人事制度改 革成為操作性很強，威力也很強的一項行之有效的改革。 　　目前干部競聘上崗有以下幾種情況：規(guī)定所有干部任期，任期一到，全部下崗，而 后在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)重新公開競聘上崗；對現(xiàn)有空缺崗位與新增崗位競聘上崗；對部分 崗位作競聘上崗的試驗，以求逐步推廣。 　　競聘上崗的原理是：具有一定學歷和一定經(jīng)歷的人群均可以具備擔任某一崗位職務 的能力。誰是這一崗位最適合者，必須通過公開競聘的方式，從這一組人群中挑出最適 合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。 　　目前試行的競聘上崗正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳 使用為目的。同時是對傳統(tǒng)的人事任免制度的改革，是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好 方法。 　　競聘上崗應屬于內(nèi)部獲取人才的一種方法，是當前形勢下一個特例，具有創(chuàng)新性、 競爭性和科學性。 　　(二)競聘上崗的操作規(guī)程 　　競聘上崗是當前人事制度改革的一個新生事物，是傳統(tǒng)的人事管理向新型的更注重 能力開發(fā)的人力資源管理的轉變，競聘上崗應符合一定的操作規(guī)程，否則，不僅影響改 革的權威性，而且也直接影響改革的效果。 　　1．競聘上崗的崗位必須事先公布，必須使所有員工周知。 　　2．為保證競聘上崗的公正、公開、公平，必須成立競聘上崗領導小組，小組內(nèi)應至 少有一人是企業(yè)外部專家，負責指導較專業(yè)、較科學的競聘工作，同時監(jiān)督其公正性。 　　3．所有競聘崗位無一例外的不能有定選對象，領導不能參與推薦、暗示或個別談話 。 　　4．競聘崗位均要有科學完整的崗位說明書，并公告企業(yè)員工周知，對應聘條件的設 計必須具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應結合企業(yè)實際情況，確定合適的基 本條件。 　　5．要注意“申請池”的大小規(guī)格，一個崗位，不能只有1個人、2個人申請，一般不應 低于1比6的比例，“申請池”太大也不好，應聘者的希望過于渺茫，競聘費用也高，“申請 池”的大小，通常與競聘條件的選擇有關，一旦出現(xiàn)“申請池”太小，可考慮放寬競聘條件 或放棄該崗位的競聘，待條件成熟時再競聘。 　　6．競聘的步驟可按以下方法進行，部分企業(yè)可根據(jù)具體情況采用其中的若干步驟。 　　(1)發(fā)布競聘公告：包括競聘崗位、職務、職務說明書、競聘條件、報名時間、地點 、方式等。 　　(2)對“申請池”進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請者，使“申請池”變小。 　　(3)組織相關的“文化考試”或“技能考試”，組織必要的與競聘崗位有關的其他測試。 　　(4)情景模擬考試。 　　(5)組織“考官小組”進行綜合全面的“診斷性面試”，面試的指標體系的設計和權重體 系的設計是至關重要的，一定要有針對性，不同的企業(yè)應采用不同的指標體系和權重體 系。 　　(6)輔以一定的組織考核，對應聘者以往的工作業(yè)績，實際的工作能力，群眾對其的 認可度等進行考核，按1比3推薦給企業(yè)領導。 　　(7)按德、才、能、識、體進行全面衡量，在符合企業(yè)運作的決策會議上作出決策。 　　(8)公布決策，宣布任命。 　　四、診斷性面試與優(yōu)質(zhì)人力資源的獲取 　　診斷性面試是競聘上崗的關鍵，任何書面測試、電腦測試都無法象面對面的診斷性 面試那樣直觀、立體和準確，診斷性面試充分利用了專家系統(tǒng)的經(jīng)驗、知識、智慧和信 息，充分利用了專家的概括能力、判斷能力、推理能力和分析能力，這是專家集幾十年 經(jīng)驗之所得，同時包含了群體智慧的結晶，準確度、可信度均較高。 　　(一)面試考官小組的組成 　　面試考官小組由7—9人組成為宜，應由專家、董事會代表、分管領導、部門主管等組 成，面試小組成立之后，應由專家進行面試考官培訓。 　　(二)面試主考官的選擇 　　面試主考官應由人力資源專家擔任，通常應選擇閱歷較深、知識域?qū)拸V、經(jīng)驗豐富 、公正正直、精通人力資源管理的專家擔任。面試主考官必須具備的素質(zhì)最重要的有三 條：有洞察力、愛才惜才、善于把握人們的情緒和宏觀駕馭面試考場環(huán)境的能力。 　　(三)面試考場的布置 　　不少專家認為，面試考場必須是融洽溫馨的，這對于當前的“競聘上崗”而言是正確 的。但就一般意義上的面試考場布置，必須根據(jù)面試的目的要求而定，對大企業(yè)的第一 把手、重要崗位的競聘，有時考場特意布置成嚴厲而有壓力，以測試應聘者的心理承受 能力，“競聘上崗”是內(nèi)部人才的選拔，是一種開發(fā)人力資源、使能崗匹配度提高的重要 的人事制度改革，考場應是既嚴肅又有人情味，既緊張又不失溫馨，同時考場的布置應 注意以下幾點： 　　1．考生席與考官席的距離不宜太遠，便于考官觀察考生的面部表情和身體語言。 　　2．考生席與考官席的桌面布置應基本相同，如有相同顏色的臺布，飲料和茶杯、紙 、筆等。 　　3．考生席的周邊或桌上最好有鮮花布置。 　　4．場記應安排在考官席的右邊或左邊。 　　5．如有聽眾席，聽眾席應離開考官席一段距離，坐在考官席的后面，不要擺在考官 席左右兩側，以造成“U”字形包圍了考生席，使考生感到太大壓力。 　　6．應有共同的計時鐘。 　　7．要有明確標志的主考席，考生席和場記席。 　　(四)面試方式的選擇 　　面試方式有結構式面試、隨機式面試、壓力式面試和逆向式面試，對于崗位競聘而 言，最適宜的面試方式是采用結構式面試與隨機式面試相結合的方式。 　　1．面試方式 　　通常由三段組成：競聘演說；結構化面試題(對同一崗位的競聘者而言是相同的)； 隨機面試題。 　　2．競聘演說 　　由競聘者用6- 10分鐘時間對應聘崗位作競聘演說，競聘演說包括對崗位的認識，現(xiàn)有崗位運作情況的 評價，本人若當選后將要施行的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。 　　“競聘演說”是考官觀察競聘者的“第一印象”，應對考生的儀表、風度、談吐、氣質(zhì) 等進行觀察，對其競聘演說的實質(zhì)性內(nèi)容：認識、評價、方略等所表現(xiàn)的分析能力、概 括能力作出自己的評價。 　　競聘演說可事先準備，因此請人代筆操刀的事一定難免，雖然比例很小，但依然存 在，因此，主考官必須記錄下其中重要的部分，在隨后的隨機性問答中加以提問，以判 斷演說詞的真?zhèn)渭斑M一步了解其對競聘崗位的認識。 　　3．結構化面試題 　　結構化面試題是指對同一崗位所有的考生均相同的面試題，結構化面試題應規(guī)避過 分專業(yè)化、知識化的題型，應以趣味性、通俗化題型為宜，這類題型沒有劃一的標準答 案，即每個考生均能理解這個題目，均有能力回答這個題目，答案可以五花八門，但考 生的回答必須能“自圓其說”，考官從中考察考生的理解能力、分析能力和概括能力等， 下面提供三個結構化面試題，供大家參考： 　　面試題一：有一位總經(jīng)理乎下有一個子公司，去年的業(yè)績非常突出，總經(jīng)理表揚了 他們。今年上半年以來，所有的職能部門都反映該子公司的領導態(tài)度驕橫，出言不遜。 總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查核實后，撤了其中幾個人的職，并說：“在效益和穩(wěn)定中我取穩(wěn)定?！闭垎?，您對總經(jīng)理的做法同意嗎?請說明理由。如果您是總經(jīng)理，您將采取何種方法解決驕兵 悍將的問題? 　　面試題二：改革開放初期，有一幅漫畫諷刺那些妒賢的領導是“武大郎開店，一個比 一個矮?！保髞碛幸晃粚W者說：“武大郎開店有道理，只有這樣，企業(yè)才能穩(wěn)定?！闭埬?說說您的看法。并說說您自己是如何識才、用才的。 　　面試題三：美國管理學家荷西認為有四種領導類型，分別是指導型、培訓型、支持 型和委派型，每一種領導類型有不同的行為方式，請問，您認為何種領導類型更好些?您 通常采取何種方式來指導下屬的工作? 　　4．隨機性面試題 　　隨機性面試是在考生競聘演說和回答完結構化面試題之后進行的，由主考官提出一 些因人而異的隨機性問題。通常是圍繞考生前面的表現(xiàn)提出，也可根據(jù)崗位對能力的要 求提出問題。 　　下面是對三個不同考生的隨機提問問題。 　　考生一：(對一個職業(yè)女性提問) 　　1．你如何凝聚你的員工和團隊? 　　2．有人說現(xiàn)代企業(yè)管理的六字方針是學習、溝通、激勵，請談談你的體會。 　　3．有哪幾種非物質(zhì)激勵? 　　4．假設你要交異性朋友(一般的)，有四種人：(1)野心勃勃的； (2)淡泊與世無爭的； (3)溫柔體貼的；(4)剛毅而好為人師的；你會首先選擇哪一種? 　　5．你喜歡過轟轟烈烈但十分艱苦的生活，還是過平淡而輕松的生活? 　　考生二：(對一個自認為有很好的人際資源的考生提問) 　　1．你現(xiàn)有的人際資源是如何獲取的?今后如何繼續(xù)拓展? 　　2.你較之他人擁有哪些特別的．氣質(zhì)? 　　3．非正式組織的核心或權威人物是如何產(chǎn)生的? 　　4．以人為本的核心是什么? 　　5．有四個詞：責任、忠誠、愛護、悍衛(wèi)，請各挑一個詞表示你對工作、家庭的態(tài)度 。 　　考生三：(對IT界的一個競聘者提問) 　　1．IT界是最不穩(wěn)定的群體，人員經(jīng)常流動、躁動不安，你覺得為什么會這樣?你是 否加入這種流動的隊伍? 　　2．重用的概念是高官、高薪，還是發(fā)展空間? 　　3．你的長處是IT，打市場的能力較弱，你用自己的短處去比別人的長處，是否會事 倍功半? 　　4．如果搞技術的報酬高，有特別貢獻的技術人才報酬甚至高于總經(jīng)理，報酬機制很 好，你還會再競聘市場部經(jīng)理嗎? 　　5．你從武夷山來到廈門，從山到海，談談你對山與海的看法。 　　(五)面試考官必須規(guī)避的錯誤 　　1．“眼緣”產(chǎn)生的錯誤判斷 　　考生一進入考場，考官的第一印象是從“眼緣”開始的，有的考官第一眼看順眼了， 甚至感到可愛、喜歡，那么下面的判斷就可能出現(xiàn)偏差，因此必須規(guī)避由“眼緣”產(chǎn)生的 連鎖反應。 　　2．“心緣”產(chǎn)生的錯誤判斷 　　考生一開始談話，考官可能在興趣、愛好、價值觀等與考生“心有靈犀一點通”，這 種“心緣”會導致考官與考生的“息息相通”，甚至有“知己”的感覺，這種感覺一旦產(chǎn)生， 就可能使考官的判斷失之公正。 　　3．判分時“前緊后松”或“前松后緊” 　　給考生打分，前后尺度不一致，由于經(jīng)驗和對“申請池”的整體素質(zhì)認識不清，經(jīng)常 出現(xiàn)“前緊后松”或“前松后緊”，因此，考官必須認真作記錄，必須用同一尺度去衡量各 位考生，力求公平。 　　4．“近期效應”或“重要事件效應”產(chǎn)生判斷偏差 　　因為競聘上崗是內(nèi)部獲取人力資源，大部分考官均與考生認識，因此，考生的近期 表現(xiàn)可能會對考官產(chǎn)生重大的影響，使考官以偏概全，有時一些重要事件也會產(chǎn)生效應 ，影響了考官的判斷，如某一次企業(yè)歌詠比賽，某考生得了第一名；某一次重要球賽， 某考生表現(xiàn)得特別優(yōu)秀等。 　　面試考官必須規(guī)避的錯誤還有其他方面，如親戚、朋友、老同學，以及漣漪效應等 ，最主要是以上四點，考官培訓時必須予于指出。 　　結后語 　　優(yōu)質(zhì)人力資源的獲取是每個企業(yè)面臨的最重要課題之一。面對競爭的市場，面對加 入WTO之后人才的競爭和爭奪，優(yōu)質(zhì)人力資源的獲取更成為最嚴峻的課題。人才競爭始終 是各類競爭的制高點。因此，對優(yōu)質(zhì)人力資源的獲取給予高度重視，并認真加以研究是 十分必要的。 　　當前，國企的人事制度改革正進入高潮，“崗位競聘”是其中十分前衛(wèi)的課題，本文 以這個熱點和難點問題作為研究對象，提出了人力資源獲取的一些方法和途徑?！靶坳P漫 道真如鐵，而今邁步從頭越”，讓我們與企業(yè)一道共同來研究優(yōu)質(zhì)人力資源的獲取、保留 和發(fā)展，使我國企業(yè)的人事制度改革快速地更上一層樓。
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