給渠道植入執(zhí)行力基因
給渠道植入執(zhí)行力基因 說起執(zhí)行力，有三個層面的涵義：在表層，執(zhí)行力關(guān)鍵在于執(zhí)行人員行為的一致性。第 一層的粗放效果，是可通過制度，法規(guī)和權(quán)術(shù)力量來約束與引導(dǎo)員工行為而實現(xiàn)； 　　在中間層，執(zhí)行力基于對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于對策略 本身理解的深度，能理解得越透徹，執(zhí)行動作越清晰細致，換言之，執(zhí)行力在于對細節(jié) 的把握程度，做得越細，效果越好，可見溝通很重要。中間層的效果需要形成合理的運 營機理，以確保溝通的順暢與及時； 　　在核心層面上，其涵義在于執(zhí)行人員能將每個孤立的策略方案與公司的長期戰(zhàn)略目 標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān) 系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。 執(zhí)行力的核心層面，需要整個組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團隊精 神，藉以形成執(zhí)行的文化力，以引導(dǎo)和約束員工的行為。 　　由此可見，能形成合力的組織才會是有執(zhí)行力的組織，而我們可把傳統(tǒng)渠道描述為 ：“高度松散的網(wǎng)絡(luò)，其中，制造商、批發(fā)商和零售商松散的聯(lián)結(jié)在一起，相互之間進行 不親密的討價還價，對于銷售條件各執(zhí)己見，互不相讓，所以各自為政，各行其是。”渠 道執(zhí)行力不足的根源在于渠道組織體系缺乏凝聚力。 　　針對渠道執(zhí)行乏力的難題，TY公司決定從根本性的渠道組織變革開始，徹底打破原 來的體系，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，建立能全面適應(yīng)執(zhí)行文化的組織平臺，依著先加強對渠道的 掌控，再疏通渠道各個環(huán)節(jié)，最后建設(shè)和深化執(zhí)行的企業(yè)文化，在渠道體系中逐步將執(zhí) 行力從行為的層面推向核心的文化理念的層面。 一、掌控渠道 　　每個渠道成員（制造商，中間商，零售終端）都是作為一個獨立的經(jīng)營實體追求自 己利潤最大化，即使它是損害系統(tǒng)整體利益也在所不惜，是因為沒有一個渠道成員對于 其他成員擁有全部的或者是足夠的控制權(quán)。這是渠道執(zhí)行乏力的根本原因。 　?。ㄒ唬S商抱成團(協(xié)調(diào),執(zhí)行原動力) 　　廠家要加強對經(jīng)銷商的控制權(quán)，最行之有效的辦法是改變經(jīng)銷商的角色，TY公司對 于實力較弱的個體戶經(jīng)銷商，針對他們的薄弱環(huán)節(jié)，主要是營銷和管理人員，以及缺乏 財務(wù)職能部門的問題，給予人力，物力等支援，整合雙方優(yōu)勢資源，共同營建、共同管 理一個全新的銷售辦事處；對于有實力的公司制經(jīng)銷商或私營企業(yè)，通過持股，或共同 出資參股，新注冊股份銷售公司，公司也就理所當然給這些單位派出精干人員，輔佐其 經(jīng)營。 　　此舉巧妙地將經(jīng)銷商從松散的客戶轉(zhuǎn)化為聯(lián)系相對緊密的合作伙伴，廠商互相擁有 對方的產(chǎn)權(quán)，同處一條船上，從委托代理關(guān)系一下子轉(zhuǎn)換為“兄弟”關(guān)系，經(jīng)銷商經(jīng)營思 維模式的一百八十度的轉(zhuǎn)變是勿庸質(zhì)疑的。 　　廠商以前在返利等短期利益上糾纏不清的注意力成功地轉(zhuǎn)移到“長期永續(xù)經(jīng)營”戰(zhàn)略 問題上，并達成了統(tǒng)一認識。常言道：“打虎親兄弟，上陣父子兵”，廠商抱成團，保證 了戰(zhàn)略目標的分解在各個層面上的一致行和清晰性，也為確保市場方案的執(zhí)行力把了第 一道關(guān)。 　?。ǘ┟铈湹难由?控制) 　　廠家向經(jīng)銷商派出管理，營銷與財務(wù)等骨干人員，一方面是為了維護自己投資的權(quán) 益，另一方面為了支援經(jīng)銷商管理。廠家員工把守渠道的各個要害和關(guān)鍵部門，反客為 主，以加強渠道控制和監(jiān)督。原則上辦事處主任，股份銷售公司的董事，財務(wù)主管，業(yè) 務(wù)主管大多由廠家員工擔(dān)任。經(jīng)銷商對駐地主管行使參謀權(quán)，保留監(jiān)督與內(nèi)部審計的權(quán) 利，畢竟大多經(jīng)銷商在管理方面是力所不能及的，理當退位讓賢。 　　以前，廠家的銷售人員只能對經(jīng)銷商行使參謀職權(quán)，經(jīng)銷商總是依據(jù)自己利潤最大 化原則，一意孤行，而當廠商關(guān)系加強后，廠家駐地主管獲得來自職位的制度權(quán)利，是 廠家命令鏈在渠道體系中的延伸，一方面，相對經(jīng)銷商，他們的決策權(quán)利增加，約束了 經(jīng)銷商；另一方面，對商家的員工，也可適當運用權(quán)術(shù)來嚴格要求這些員工的行為，在 很大程度上保證廠商雙方員工在行為上保持一致。 　　渠道若“飛機跑道”，當企業(yè)的戰(zhàn)略在渠道上“著陸”時，這些駐地主管扮演了導(dǎo)航員 的角色，他們能夠及時獲得來自消費者、終端以及渠道中間商的更多、更真切的聲音， 以便做出及時，準確的調(diào)整。而且，他們作為廠商在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃分解環(huán)節(jié)的連接點， 擔(dān)負著對經(jīng)銷商員工溝通的使命。 　　執(zhí)行人員行為的一致性是基于對整體策略理解的一致性，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，決策者與 執(zhí)行人員的溝通舉足輕重，經(jīng)常溝通的執(zhí)行人員容易理解決策者的初衷，而不常溝通的 執(zhí)行人員則只能依靠自己的理解來行事，其后果自然會造成很大的偏差。駐地主管就是 要通過會議，參與決策，互動研討等多種方式來加強跟員工的溝通，防止他們對公司方 案的理解偏差。 　?。ㄈ┣揽刂坡毮苎由?控制、溝通) 　　從制造商的角度來看，渠道層級越多，控制也就越成問題，因為制造商一般總是只 和最近的一級打交道。TY公司在渠道中合縱連橫，一步步朝著終端統(tǒng)一戰(zhàn)線，有效地“同 化”了經(jīng)銷商，將經(jīng)銷商作為廠家職能的延伸，經(jīng)銷商不是以第三方的獨立的身份,而是 作為廠家的一分子來經(jīng)營下游客戶，大大加強對旗下的二、三級批發(fā)商控制與監(jiān)管，也 有利于加強與他們的溝通與聯(lián)系； 　　與此同時，TY公司大刀闊斧裁減中間商，并將經(jīng)銷商重心下沉，扁平渠道結(jié)構(gòu)，不 僅節(jié)約渠道成本，還可減少溝通環(huán)節(jié)，改善溝通效果，更重要的是通過直接掌控更多的 經(jīng)銷商，從而間接加強對二、三級批發(fā)商的控制，有力控制整個渠道體系。 二、疏通渠道 　　廠家的市場方案在執(zhí)行貫徹時常會如此層層變形，除了廠家對渠道掌控乏力的原因 之外，公司層面與經(jīng)銷商層面的職能模塊對應(yīng)程度低,上下層面的業(yè)務(wù)流程沒有連貫性也 是重要原因。 　?。ㄒ唬M向職能對應(yīng)統(tǒng)一(執(zhí)行能力提升) 　　廠商雙方都有各自的一套市場操作模式，除了管理理念的差別以外，更重要的是雙 方的職能部門設(shè)置不對稱，甚至每個部門的職能設(shè)計也有所相左，于是當公司的計劃分 解與傳達到經(jīng)銷商時，整個方案會因為職能部門的不對稱而丟失一部分信息，比如在分 解新品上市整合營銷方案時，需要推廣部與業(yè)務(wù)部全面配合，而經(jīng)銷商往往沒有專門的 推廣部，方案也就此“擱淺”了，即使臨時組建也有點濫竽充數(shù)，執(zhí)行起來必是心余力絀 。 　　這種職能錯位或缺位對接，再加上每個部門只接受可理解和可以執(zhí)行的那一部分， 計劃分解更是大打折扣。數(shù)據(jù)與信息難以完整通暢地雙向流動，執(zhí)行當然乏力。 　　現(xiàn)在的經(jīng)銷商大多處于成長階段,管理急待規(guī)范,組織職能部門缺位,常見的如缺乏財 務(wù)管理；而且部門職能單一、粗放,如在業(yè)務(wù)部門,以開發(fā)與維護客戶,做銷量為主要職能 ,而市調(diào)、促銷、傳播、推廣等營銷觀念淡薄。在執(zhí)行廠家方案時縱然心有余，也是力不 從心，自然只能是敷衍塞責(zé)。直白地說,不是經(jīng)銷商不去做,而是做不了。 　　為保證計劃有效分解，TY公司首當其沖的是幫助經(jīng)銷商完善和統(tǒng)一其組織職能，并 努力使組織形式和職能能適應(yīng)公司的經(jīng)營模式，在整合營銷時，基于公司的運作模式而 擬訂的策略方案在渠道層面上能與公司對應(yīng)與協(xié)調(diào)。 　　公司不遺余力給予經(jīng)銷商以管理、營銷、財務(wù)等方面的人力、物力資源支持，迅速 地加長了經(jīng)銷商的管理、營銷、財務(wù)等各個方面的“短板”。使得整個渠道體系的綜合實 力得到跨越性的優(yōu)化升級，這是獲得協(xié)同效應(yīng)的必備條件。 　　渠道各層級，尤其是經(jīng)銷商這個層級，在職能模塊上得到統(tǒng)一和完善，從擔(dān)任渠道 物流角色改變?yōu)樾惺怪鴱S家戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的全面管理職能，促進區(qū)域步入集約化 管理。從縱向上使得市場方案的層層分解，得到有效的銜接，在組織職能上也更容易保 持協(xié)調(diào)，尤其是廠家各個職能部門的子目標在經(jīng)銷商層面上得到有效的更深層次分解和 延伸。 　?。ǘ┛v向流程一致與連貫(效率與溝通) 　　從渠道的終端到頂端，層級太多，對于各種信息的傳達和反饋往往會因為層層過濾 ，而導(dǎo)致信息失真，而且溝通時間較長，如此會影響決策的效率與效果。 　?。?）業(yè)務(wù)流程再造（把復(fù)雜的事情做簡單） 　　廠商改變合作關(guān)系后，徹底打破了原來的關(guān)系方式，業(yè)務(wù)流程再造的空間非常大， 舉例而言，以前商家向廠家下定單的流程為：商家下定單--發(fā)送傳真--廠家接收傳真-- 處理定單-- 發(fā)貨（收款），如果廠家缺貨，還得回復(fù)要求商家改定單，再確認,溝通環(huán)節(jié)繁多。廠商 合伙后，雙方在很多內(nèi)部信息，諸如庫存、生產(chǎn)計劃、銷售等方面相互開放，商家可隨 時了解廠家?guī)齑娴惹闆r，下定單只需按一下確認鍵就一步到位，不僅交易成本大幅下降 ，更具革命性意義的是，溝通效率與效果的改善是不言而喻的。 　　再舉一例，以前經(jīng)銷商向廠家反映情況，通常要經(jīng)過當區(qū)業(yè)務(wù)代表，然后逐級向上 報告，現(xiàn)在有什么問題，經(jīng)銷商可直接與駐地主管商量，他們直接向廠家中上層管理人 員報告。 　　業(yè)務(wù)流程再造使得溝通更快捷，可提高渠道的機動性和靈活性，和對市場的反應(yīng)能 力；再者，溝通環(huán)節(jié)減少，保證信息的及時性、準確性與時效性，提高公司決策的效率 效果。 　?。?）推行標準化的流程管理（再把簡單的事做復(fù)雜） 　　秦始皇殲滅六國，首件事就是統(tǒng)一文字度量衡，此舉對于治國興邦功不可沒，TY公 司也不例外，在渠道各個層面間貫徹和落實公司的標準化流程管理。 　　以前，公司要想統(tǒng)計各區(qū)銷售狀況，為了按照公司的表格填寫，大多經(jīng)銷商還得將 自己的數(shù)據(jù)重新計算處理后填寫，不僅工作繁瑣，效率低，甚至有時會遺漏，混淆一些 數(shù)據(jù)，這是由廠商雙方管理庫存、業(yè)績進度報表、會計適用準則、銷售統(tǒng)計報表，客戶 管理檔案歸類等等方式方法不同所致。而現(xiàn)在公司逐步將這些方式方法統(tǒng)一化，在提高 辦事效率的同時，防止信息的重復(fù)“翻譯”而失真。 　　尤其在業(yè)務(wù)部門，大張旗鼓地推行標準化管理，比如在貫徹終端生動化的問題上， 公司將整個流程分解，提煉出幾個關(guān)鍵性的細節(jié)動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖 片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學(xué)。 并將陳列，維護，稽核控制等動作有機串聯(lián)起來形成標準化流程，形諸文字，再集中所 有流程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上廠家員工現(xiàn)場指導(dǎo)，很容易達 到公司的要求。 　　更具創(chuàng)造性的是，將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品 打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，經(jīng)銷商只需按照手冊做好各個細節(jié) 動作就行，當經(jīng)銷商逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標準化獨立流程，不僅可主動配 合廠家方案，還可獨立擬訂整合營銷方案以應(yīng)對市場。說到這，我們也可加深理解為什 么廠家要讓經(jīng)銷商對應(yīng)廠家的組織職能模塊完善其自身職能，通俗的講，這也是為了讓 每個流程得以對號入坐，不至于讓業(yè)務(wù)流程因為職能缺位而“斷鏈”，各部門可全面配合 ，以充分地，不折不扣地完成廠家的指令動作。 三、執(zhí)行文化的建設(shè)與深化 　　TY公司將渠道納入整個戰(zhàn)略體系，貫徹一致的企業(yè)文化，以形成共同的信念，由此 將渠道執(zhí)行力推入到核心層面。 　?。ㄒ唬﹨⑴c決策 　　以前，市場方案大多是廠家閉門造車炮制出來的，而且公司的方案往往是針對整個 市場的，在執(zhí)行時經(jīng)銷商往往會根據(jù)實際情境權(quán)變，將其“裁剪”成符合本地顧客群需要 和欲望的計劃，雖無可厚非，但經(jīng)銷商對于方案本身的競爭的專業(yè)性與執(zhí)行的技巧性的 認識，以及這些戰(zhàn)術(shù)性的策略該如何與公司的總戰(zhàn)略保持一致是很難理解通透的，然而 把握好這幾點，更能確保方案執(zhí)行的效率和效果，這些都是基于對公司的大政方針、企 業(yè)文化的深刻理解之上的，原來的經(jīng)銷商是很難做到這一點的。 　　在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)擬訂時，TY公司堅持與部分經(jīng)銷商（盡可能多，但得確保決策效率）一 起，共同參與決策，通過反復(fù)研討，一是為了讓經(jīng)銷商在制定方案時就能理解方案初衷 ；二是為了加強溝通，群策群力，博采眾長，在最大程度上消除信息不對稱，從一開始 就保證方案的可行性與操作性，畢竟經(jīng)銷商對市場一線的情況最為了解；三是為了制定 出兼顧雙方利益的方案，以獲得“民心”，提高經(jīng)銷商對方案執(zhí)行的積極性。 　　TY公司也重用經(jīng)銷商的人才，直接聘請經(jīng)銷商或其高管到公司中擔(dān)任要職，一方面 確實是整合渠道體系人力資源的需要，量能授任，以達到“物盡其用，人盡其才”的最優(yōu) 配置；另一方面，讓經(jīng)銷商看到廠家長期合作的誠意，以消除經(jīng)銷商擔(dān)心廠家暫時利用 自己之嫌，放心大膽地與廠家通力合作。 　　經(jīng)銷商地位的改變，其目的就是為了解決經(jīng)銷商執(zhí)行的原動力不足的障礙問題。 　?。ǘ┳邉庸芾?　　作為管理者，在職位上擔(dān)...
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